Шесть способностей, которые помогают обучению влиять на бизнес

Вячеслав Дриго рассказывает, какие требования к командам обучения и развития прозвучали на ATD 2026 и почему сегодня им нужно одновременно понимать бизнес, видеть систему, работать с технологиями и сохранять внимание к человеку.

Можно проводить десятки программ, обучать тысячи сотрудников, внедрять новые платформы и при этом слабо влиять на то, что происходит в бизнесе.

На ATD 2026 прозвучала цифра, которая меня действительно заставила задуматься: только 11% опрошенных считают, что обучение в их организациях напрямую связано с бизнесом. Причем это оценка самих специалистов, которые отвечают за развитие сотрудников.

Возникает вопрос: чего нам не хватает?

Один из возможных ответов дает модель профессиональных компетенций ATD. В исследовании, связанном с развитием модели, приняли участие более 43 900 человек из 169 стран.
Исследование показывает, что сегодня командам обучения требуется гораздо больше, чем методическая экспертиза. Важны «компетенции» (capabilities), устойчивая способность L&D менеджеров предпринимать правильные действия в той или иной конкретной рабочей ситуации.

На конференции ATD 2026 особенно были выделены шесть компетенций из материалов исследования:

На мой взгляд, они хорошо показывают, куда движется наша профессия и почему качественно разработанной учебной программы сегодня уже недостаточно.

1. Ориентированность на будущее и адаптивность

Эта способность соединяет три требования. Нужно видеть, какие задачи становятся важными для бизнеса, фокусироваться на конкретных действиях сотрудников и адаптировать обучение по мере изменения рабочего контекста.

Вместо большой программы, которая пытается охватить все возможные ситуации, мы выбираем конкретную задачу и определенный набор действий, которые сотруднику необходимо освоить.

Например, можно долго и широко учить коммуникации. А можно сфокусироваться на определенной рабочей ситуации: как руководителю обсудить с сотрудником снижение результатов или как договориться с коллегами из другого подразделения.

При этом однажды разработанного решения недостаточно. Рабочий контекст меняется, поэтому программу, содержание и практику нужно постоянно адаптировать.

При этом, ИИ добавляет еще одну особенность в образовательный контекст. ИИ помогает часто быстрее получить результат, но скорость не всегда означает, что человек чему-то реально научился. Если готовый ответ появляется без анализа, проверки и самостоятельной работы, производительность может вырасти, а обучаемость, как минимум, не повысится. Поэтому важно понимать, где технология действительно помогает, а где человеку нужно оставить пространство для собственных размышлений и практики.

Для команд обучения это означает, что нужно создавать более сфокусированные, практичные решения и быть готовыми быстро их «пересобирать».

2. Данные и технологии как ключевые факторы успеха

Здесь я бы сразу сделал одно уточнение: данные и технологии не сводятся к искусственному интеллекту. ИИ является частью технологической среды, но разговор гораздо шире.

Особенностью разговора об искусственном интеллекте в этом году на ATD стало то, что он стал гораздо более конкретным и применимым. Раньше многие пытались понять, что это за технология и чего от нее ожидать. Теперь компании обсуждают определенные рабочие задачи в той или иной функции: где ИИ может сэкономить время, повысить качество и взять на себя повторяющиеся операции.

Сегодня без данных трудно понять, где у сотрудников возникают сложности, какие решения работают, как меняется поведение после обучения и что стоит развивать дальше.

Без технологий сложно масштабировать программы, сопровождать человека между учебными мероприятиями и обеспечивать доступ к развитию для разных аудиторий.

Но собрать данные еще недостаточно. На ATD отдельно говорили об умении превращать данные в понятную историю.

Можно показать руководителю таблицу с результатами опроса. А можно объяснить, какую проблему обнаруживают данные, почему она важна для бизнеса и какое решение стоит принять.

И вот это уже другой уровень работы. Специалист по обучению становится человеком, который помогает увидеть смысл за показателями.

3. Лидерство, ориентированное на человека

Интересно, что в данной компетенции модели лидерства и человечность соединены в одной формулировке. На ATD это тема раскрывалась через четыре фокуса лидерской ответственности.

Мы привыкли обсуждать лидерство через решительность, харизму, влияние и способность вдохновлять. На ATD рядом с этими все чаще звучали другие слова: человечность, коммуникативность, спокойствие, внимание к людям.

Руководитель отвечает за:

1.     Решения в своей зоне

2.     Обязательства перед сотрудниками

3.     Участие в реальной работе

4.     Атмосферу внутри управленческой команды

Он не только задает направление, но и остается связанным с тем, как создается результат, как взаимодействуют руководители и что ежедневно переживают сотрудники.

На ATD один из вопросов развития лидеров формулировали так: работаете ли вы руками? Понимаете ли, как устроены процессы? Можете ли в нужный момент встать в узкое место и помочь команде?

Для функции обучения это означает, что развитие лидеров нельзя строить только вокруг набора управленческих инструментов. Нужно помочь осмыслить ему собственную ответственность, осознать собственные сильные личные стороны, возможности влияния, которое он оказывает на сотрудников, коллег и рабочую среду.

4. Стратегическая интеграция с бизнесом

Четвертое направление, на мой взгляд, одно из самых важных. Это стратегическая интеграция с бизнесом.

Мы много лет говорим о партнерстве между командами обучения и бизнесом. Но цифра в 11% показывает, что до реальной интеграции еще довольно далеко.

Что это означает на практике?

Обучение должно быть связано с задачами компании и рабочими процессами. Полученные знания должны переходить в конкретные действия на рабочем месте.

Можно создать сильную программу, получить высокие оценки участников и при этом не увидеть изменений в бизнесе. Такое происходит, когда обучение существует отдельно от процессов, решений и ожиданий руководителей.

Поэтому команде развития важно понимать, к какому результату движется подразделение, что должно измениться в работе сотрудников и как обучение поможет этому изменению.

Стратегическая интеграция начинается, когда мы перестаем обсуждать только тему и формат программы и начинаем говорить о задаче бизнеса.

Иными словами, она отвечает на вопрос: с каким результатом компании связано обучение?

5. Системное мышление

Системное мышление помогает ответить на следующий вопрос: какие элементы организации влияют на этот результат?

И здесь возникает еще одно интересное сочетание. Обучение должно быть сфокусированным, но фокус не должен превращаться в набор отдельных фрагментов.

Можно делать небольшие программы, короткие модули и точечные практики. Но при их разработке нужно видеть общую картину организации, подразделения и результата, к которому движется бизнес.

Допустим, сотрудники не применяют новый способ работы. Причина может заключаться в нехватке навыка. Но она также может быть связана с процессами, показателями, распределением ответственности или решениями руководителей. Если смотреть только на человека, легко решить, что ему нужно еще одно обучение. Системный взгляд помогает увидеть другие элементы, влияющие на поведение.

Иногда обучение действительно становится важной частью решения. В других случаях проблема находится в процессах, полномочиях, показателях или управленческих действиях.

Для меня это важное требование к нашей профессии: уметь работать с конкретной задачей и одновременно понимать, частью какой системы она является.

6. Персонализация и учет контекста

Время, когда сотрудников отправляли учиться «полками и дивизиями», стремительно проходит.

Даже сотрудники на одинаковых должностях могут иметь разный опыт и решать разные задачи. Одному нужно освоить новый инструмент, другому научиться применять уже имеющиеся знания, третьему получить поддержку в конкретной рабочей ситуации.

Поэтому единая программа все чаще становится общей основой, поверх которой создаются индивидуальные маршруты, задания и способы применения.

При этом персонализация связана с контекстом. Важно учитывать, где работает человек, какие задачи решает и в каких условиях ему предстоит применять новый навык.

Персональная траектория имеет смысл тогда, когда помогает конкретному человеку действовать эффективнее в его реальной работе.

Шесть направлений, которые работают вместе

Эти способности можно воспринимать как отдельные, но в реальной работе они постоянно пересекаются.

Мы создаем сфокусированное решение и одновременно держим в голове общую систему. Используем данные и технологии, сохраняя внимание к человеку. Персонализируем обучение и связываем его с общими задачами бизнеса. Смотрим в будущее, но работаем с конкретной ситуацией сотрудника сегодня.

В этом и заключается сложность современной функции обучения.

Ее результат уже нельзя измерять только количеством программ, участников или учебных часов. Гораздо важнее, помогает ли она компании осваивать новые способы работы, применять их и адаптироваться к изменениям.

Мне кажется, что шесть способностей из материалов ATD 2026 дают хороший ориентир для такой «пересборки». Они показывают, что наша профессия становится шире и глубже. Теперь недостаточно создать качественную программу. Важно помочь всей организации освоить новый способ работы и закрепить его в реальной практике.