Управление в условиях цейтнота

Время — самый дефицитный ресурс в арсенале современного руководителя. Свободных мест в календаре всегда критически мало. В итоге управление людьми, которое должно быть приоритетом, вытесняется на обочину бесконечным потоком совещаний и операционки. Как работать с командой и помогать каждому справляться с его задачами, когда времени на индивидуальный «разбор полётов» просто нет?

Программный директор Blanchard Дэвид Витт собрал ключевые инсайты эксперта по лидерству Рэнди Конли о том, как подход SLII^® помогает лидерам находить правильные слова за считанные минуты, быстро понимать статус задач и давать сотрудникам нужную поддержку практически «на бегу».

«Почти все мои клиенты говорят об одном: задач всё больше, а времени на каждую — всё меньше, — делится эксперт Blanchard Рэнди Конли. — У руководителей критически выросла нагрузка. Сейчас у них в подчинении больше людей, чем когда-либо. И управлять приходится в среде, где всё неопределённо и постоянно меняется.

Быть руководителем сегодня — не для слабонервных. Лидеру нужно всё время прокачивать навыки, „перепрошиваться“ под вызовы. Приходится быть крайне манёвренным, чтобы выжимать максимум из тех немногих минут, что остаются на живое общение с командой».

Именно поэтому в обновленной программе SLII^® мы в Blanchard сделали очень серьёзный акцент на том, как научить руководителя эффективнее использовать своё время.

Когда срочно всё — ничто не срочно: начинаем с приоритетов

Первый шаг к выходу из ловушки цейтнота — это жёсткая приоритизация. Расставить приоритеты в реальной жизни — ещё тот квест про «гладко было на бумаге…» Но, как говорит Конли: «Если все задачи одинаково важны, если вы не понимаете чётко, куда точно не идёте, любое направление может казаться правильным. Правда, только казаться…

Опыт работы со многими компаниями говорит: если сотрудники завалены делами по уши и ничего не успевают, это вина именно руководителя. Значит, он вовремя не помог расставить приоритеты и прояснить цели.

Да, это основная работа лидера — то, за что ему платят — формулировать задачи максимально конкретно и понимать при этом, как он будет отслеживать прогресс каждого. Помочь команде разобраться в завалах накладывающихся приоритетов — важнейшая часть управления».

А фундамент приоритетов — это цели. Поэтому в логике ситуационного подхода SLII^® любой разговор начинается с совместной постановки целей. Конли отмечает: «Это не формальная „планёрка“, а диалог, где руководитель и сотрудник четко проясняют: „куда, зачем и как идём“.

И это очень осознанное общение. Мир и так сложный, непредсказуемый, меняющийся. Плюс накладывается удалёнка, работа в территориально распределённых офисах, сбои связи и ИТ-систем. В такой среде мы просто не можем рассчитывать, что эффективная коммуникация произойдёт сама собой. Общение — один из основных инструментов работы руководителя. И оно — особенно по важным вопросам — должно быть чётко структурировано».

Да, такой подход требует времени на работу с людьми, но в итоге мы высвобождаем несравнимо больше часов и дней, когда все знают, на чём надо фокусироваться.

Лидерство «на бегу»: быстрые диалоги с сотрудниками

Многие боятся, что структурированные беседы — это долгие заседания, на которые нет времени. Однако ключевая идея SLII^® в том, что модель отлично подходит для коротких встреч практически «на бегу».

«Будем честны, — говорит Конли, — в реальности основная часть управления происходит вне совещаний. Чаще всего обсуждение рабочих вопросов начинается с сообщения: „Есть минутка? Мне нужно кое-что обсудить“. И если и руководитель, и сотрудник говорят на одном языке, они могут заменять длинные объяснения короткими „кодами“».

В SLII^® достаточно пяти ключевых слов-ориентиров, чтобы быстро прояснить ситуацию и принять решение. Эта пятерка — каркас, который экономит кучу времени, ведь вы сразу переходите к делу и быстро находите решение:

• Цель
• Компетентность
• Готовность
• Инструктирование
• Поддержка

Цель

То конкретное, над чем работает или должен начать работать человек. Когда цель ясна, проще договориться об ожиданиях.

Компетентность

Навыки или способности сотрудника — но не вообще, а необходимые именно для этой задачи. Обсуждая компетентность, руководитель быстро оценивает: чтобы достичь результата, нужно больше объяснять «как делать» или человек справится сам.

Готовность

Сочетание внутренней мотивации сотрудника и его уверенности в своих силах — но опять же по отношению к конкретной задаче. Обсуждая готовность, руководитель видит, насколько человек настроен выполнить порученное, где просела мотивация, хватает ли веры в себя.

Инструктирование

Понимание, насколько для этой конкретной работы человеку нужен детальный план действий. Обсуждение инструктирования даёт понять, нужно ли руководителю разбить процесс на очень короткие шаги с проверкой и корректировкой в каждом — или лучше отойти в сторону и принять работу в финале.

Поддержка

Укрепление руководителем мотивации и уверенности сотрудника. Поддержку обсуждают, чтобы выяснить, нужна ли она и что именно нужно.  Здесь руководитель по какой-то задаче должен выслушать опасения и подбодрить, в другой задаче нужно похвалить и признать профессионализм сотрудника, а где-то достаточно сказать «спасибо», так как настрой боевой и сотрудник уверен, что справится сам.

Опираясь на опыт тысяч успешных компаний по всему миру, Конли с уверенностью говорит, что такие быстрые диалоги очень практичны. Если лидер и сотрудник говорят на «кодовом языке» SLII^®, их общение становится в разы продуктивнее, а решения принимаются быстрее.

Переход на «кодовый язык»: как, сберегая время, мы достигаем лучших результатов

«Мне как руководителю больше не приходится играть в экстрасенса и гадать, что нужно сотруднику, — объясняет Конли. — Когда мы говорим на одном языке, всё становится проще. Сотрудник сам знает, насколько он готов и способен решить задачу, потому что умеет это диагностировать. Он просто приходит ко мне за конкретной комбинацией инструкций/поддержки. Я это даю — и мы возвращаемся к своей работе».

Такая чёткость может показаться механистичной, но на самом деле она укрепляет рабочие отношения. Сотрудник получает ту помощь, которая ему нужна, без лишней «воды», формальных реверансов и чувства вины.

Почему это работает?

По большому счёту, при постановке и обсуждении задач у менеджера есть один из трёх путей:

• «Удушить опекой»: давать человеку больше советов, инструкций и поддержки, чем ему действительно нужно.
• «Бросить неготового на амбразуру»: оставить сотрудника без критически необходимых разъяснений, инструкций, корректировок и мотивирующей поддержки.
• «Попасть в точку»: выбрать именно тот стиль руководства, который нужен конкретному человеку для решения конкретной задачи прямо сейчас. В этом и состоит эффективность ситуационного подхода.

И «попасть в точку» значит не только решить конкретную задачу в срок, но и высвободить время. Ведь из ежедневной работы уходят недопонимание, переделки и непродуктивные разговоры. А больше времени — это возможность уже сегодня взяться за то, что постоянно откладывалось на «очередной понедельник».

Эффект домино: как правильная коммуникация меняет всё

«Эффективное общение между руководителем и сотрудником даёт взрывной эффект, — говорит Конли. — Когда диалоги структурированы вокруг критически важного для решения задач, это отражается и на атмосфере в команде, и на результатах каждого человека в ней».



Более того, когда SLII^® становится частью корпоративной культуры, эффективность растёт по экспоненте. Руководитель не просто перестаёт быть «заложником календаря» и «тушителем пожаров». Единый управленческий язык позволяет быстрее договариваться и с коллегами по горизонтали, и даже с вышестоящим руководством.

«Согласитесь, что это по-настоящему круто, — поясняет Конли, — иметь возможность честно сказать коллеге: „Я готов за это взяться, но я новичок в этой теме. Поэтому от тебя мне понадобятся более детальные инструкции и поддержка“. И при этом не бояться быть неправильно понятым и быстро договориться о ближайших шагах.

Когда SLII^® становится частью корпоративной культуры, люди начинают лучше расставлять приоритеты, проактивно прояснять (а не молчаливо интерпретировать) и не стесняются просить о помощи. В итоге задачи решаются быстрее, издержки сокращаются, а бизнес-показатели растут. А главное, несмотря на цейтноты, рабочая среда становится такой, в которую хочется возвращаться каждый день, чтобы вместе достигать результата».

Вместо заключения: лидерство как выбор, а не как расписание

Цейтнот — это реальность, которую мы не можем отменить. Но мы можем выбрать, как в ней действовать. Можно продолжать работать, задыхаясь от встреч, которые не влияют на результат. А можно признать: управление — это прежде всего качество взаимодействия.

Ситуационный подход SLII^® не добавляет в сутки лишних часов, но убирает «пустой пробег» в общении. Когда лидер переходит от догадок к точной диагностике, магия случается не в календаре, а в продуктивности сотрудников. Они становятся самостоятельнее, а руководитель наконец получает больше времени на свои остальные задачи.

В конечном счете эффективное управление в условиях нехватки времени — это не про то, как бежать быстрее. Это про то, как попадать точно в цель при каждом взаимодействии с командой.

Если вы хотите освоить инструменты ситуационного лидерства и научиться проводить результативные встречи даже в самом плотном графике, познакомьтесь с нашей программой SLII®. Ситуационный подход в руководстве.