Статья

Коучинговые инструменты в работе руководителя с сотрудниками

Юля Яковлева, старший тренер-консультант CBSD Thunderbird, в своей статье рассуждает о том, как руководитель может повысить вовлеченность своих сотрудников, используя коучинговые инструменты.

Сегодня тема повышения вовлеченности сотрудников в рабочие процессы приобрела особую актуальность. Компанией Hewitt Associates LLC было проведено масштабное внешнее исследование связи между вовлеченностью сотрудников и повышением прибыльности бизнеса. Каким же образом можно влиять на вовлеченность сотрудников? Давайте рассмотрим как при реализации управленческих функций, используя коучинговые инструменты, повысить вовлеченность сотрудников.

Согласно определению Эриксоновского Университета Коучинга «коучинг – это профессиональное партнёрство с клиентом, ориентированное на творческое создание и реализацию особых, значимых для его жизни изменений в личной и/или профессиональной сфере».

Как использовать инструменты коучинга при постановке задач сотруднику? В этом случае руководитель определяет только направление движения, а далее при помощи сильных открытых вопросов помогает сотруднику самостоятельно сформулировать задачу. Сильные открытые вопросы обычно начинаются с вопросительных слов, направленных в будущее, они ориентированы на результат, задаются в позитивном ключе, предполагают ответственность сотрудника на результат. Например, «Каким ты видишь конечный результат?», «Как он будет выглядеть?», «Какие способы реализации ты видишь?», «Какие ресурсы тебе потребуются?», «Почему важно выполнить эту задачу?», «Что тебе даст реализация этой задачи?» и т.п. Можно задавать вопросы, помогающие сформулировать формат конечного результата по критериям «SMART», проверить, находится ли задача в зоне влияния сотрудника, экологична ли она? Важно «услышать» сотрудника, проявить искренний интерес к его видению, быть уверенным, что сотрудник понимает результат и путь к его достижению.

Стоит отметить, что при постановке задач коучинговый подход стоит применять в тех ситуациях, когда сотрудник обладает необходимыми ресурсами и компетенциями. Таким образом, задача, самостоятельно сформулированная сотрудником, имеет больше шансов на успешную реализацию и большую степень вовлеченности сотрудника в процесс выполнения.

В ситуациях, когда сотрудник нуждается в обучении, также применяются инструменты коучинга. Например, сотрудник, который первый раз берется за какую-то работу, часто теряет уверенность, особенно, если что-то не получается. Конечно, руководитель здесь является наставником, но если продолжать инструктировать неуверенного сотрудника, можно потерять и его вовлеченность, и эффективность рабочих процессов. В таких случаях, руководитель проводит беседу с сотрудником, в процессе которой сотруднику задаются вопросы. Например, «Скажи, пожалуйста, какую задачу ты сейчас выполнял?», «Какой результат хотел получить?», «Какие действия ты предпринимал?», «Что у тебя получилось хорошо?», «Какие варианты действий ты еще видишь?», «Какие навыки тебе еще необходимы?» и т.п.

Руководителю важно установить доверительные отношения с сотрудником (в коучинге используется термин «раппорт»). Важна искренняя заинтересованность руководителя в обучении сотрудника, желании помочь ему поверить в себя. Поэтому руководитель пытается понять, что чувствует и думает сотрудник. Он использует перефразирование: (в коучинге, «повторы ценностных слов») «Правильно я тебя услышал (повторение фразы сотрудника)….?» «Позволь повторить, ты хотел сказать (повторение фразы сотрудника)….». Руководитель обращает внимание на интонацию, с которой он разговаривает с сотрудником (в коучинге «тоны голоса: друга, волшебника, мудреца, воина), использует слова-смягчители (в коучинге «словесный пух»), задает дополнительные вопросы.

В процессе обучения, а также по результатам контроля руководитель дает обратную связь сотруднику, целью которой обычно является или коррекция действий сотрудника, или его поощрение. Более эффективному процессу обратной связи способствует использование коучинговых вопросов, призывающих сотрудника с самооценке собственных действий. Например: «Какие действия способствовали решению задачи?» «Что у тебя получилось хорошо?» «Какие ресурсы способствовали выполнению задачи?» «Что в следующий раз ты планируешь сделать по другому?», «Какие действия требуют усовершенствования?», «Что помогало тебе выполнять задачу?», «Почему это важно для тебя?», «Каким образом эта задача помогла твоему развитию?», «Как в будущем ты будешь использовать полученный опыт?», «Для чего большего?», «Как данный опыт продвинул тебя в профессиональном плане?» и т.п. Ответы сотрудника на заданные вопросы будут способствовать реальному изменению его поведения, что продвинет его к будущим результатам и практически гарантирует его вовлеченность в процесс. Этому будут способствовать и его осознанный опыт, и его готовность искренне отвечать на ваши вопросы, что в свою очередь невозможно без доверительных отношений (раппорта) между сотрудником и руководителем.

В обратной связи руководитель также выражает признание результатов сотрудника, отмечая «Что?», «Когда?», «Как?» сделал сотрудник, применяя какие собственные ресурсы и способности, «Что это дало сотруднику?», «И каким он тогда смог стать?», «И кому это еще важно?», «Что еще это дало организации?» В коучинге данный инструмент носит название «Пирамида логических уровней». А признание действий сотрудника – «благодарность по пирамиде логических уровней». Сотрудник при этом слышит не только, какие действия были полезны, но и чего большего он смог добиться. Это также влияет на его дальнейшую вовлеченность.

Для организации рабочих процессов сотрудника, планирования его задач и проектов могут быть использованы вопросы о формате конечного результата как при постановке задач. Чтобы более эффективно планировать действия может быть использована матрица расстановки приоритетов, в которой через вопросы: «А что для тебя есть максимальная важность, например, на 10 из 10?», «А что будет важно на 8?», « А что есть срочность на 10?», можно помочь более точно построить сотруднику процесс планирования. В коучинге есть много техник, используемых для планирования. Техника обратного планирования, в которой, идя от конечного результата, ориентированного во времени, можно помочь сотруднику прописать временные этапы и шаги реализации. В креативных задачах дать возможность сотруднику сначала провести генерацию собственных идей, проверить их на реалистичность, затем дать ему покритиковать свои идеи и в завершение из роли реалиста прописать план действий (стратегия Диснея). Для долгосрочных проектов через вопросы дать определить сотруднику глобальные тенденции, существующие в его теме, далее локальные тенденции, определить, кто получит пользу и каков ее диапазон, соотнесенный с временными рамками, проверить, насколько это соответствует глубинным ценностям и миссии компании и дать возможность прописать план (техника стейкхолдеров). Через использование коучинговых инструментов в планировании, сотрудник вовлекается в планирование и становится более лоялен и привержен реализации проекта.

Сотрудниками Института Бланшара доказано, что в случае осознанных, имеющих смысл для человека действиях (мотивирующих его), повышается его производительность. Коучинговые инструменты, продвигают сотрудника к осознанности, помогают найти смысл, вдохновение. Здесь уместны к применению вопросы, помогающие сотруднику осознать, что продвигает его в работе, какие собственные ценности он реализует, как это влияет на него, каким он тогда становиться и ради чего большего он готов продвигаться. (вопросы по пирамиде логических уровней, корневая ценность). Обычно такие беседы лучше проводить в атмосфере доверия (раппорта) и здесь становятся особенно важны активное слушание, искренний интерес, безоценочность, интонации голоса, слова-смягчители (в коучинге – коуч-позиция). Также возможно в беседе с сотрудником использовать мотивационные слова, как правило, глаголы, которые продвигают к действию данного конкретного человека. Их можно услышать в его речи, обычно он чаще их использует, когда говорит о своей приверженности и планах.

Таким образом, инструменты коучинга, могут быть использованы руководителем в процессе реализации его управленческих функций: при постановке задач сотруднику, планировании и организации его деятельности, в обучении и развитии, при осуществлении функции контроля и обратной связи, в мотивационных беседах. Коучинговые инструменты предполагают создание доверительных отношений с сотрудником, задавание сильных открытых вопросов, направленных на самостоятельный поиск будущих осознанных решений, что, в свою очередь, помогают сохранению лояльности рабочим процессам и обеспечивает вовлеченность сотрудника.

Итак, коучинг помогает раскрывать потенциал человека, смотреть на ситуацию с разных точек зрения, искать наилучшие решения. Коучинг вдохновляет, придает уверенности и энергии. Коучинговые инструменты предполагают создание доверительных отношений с сотрудником, задавание сильных открытых вопросов, направленных на самостоятельный поиск будущих осознанных решений.

Чем поможет коучинг мне как руководителю/сотруднику?

Использование коучингового подхода в работе руководителя помогает развитию компетентности и вовлеченности сотрудников, дает возможность самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность. Коучинг используется в процессе реализации управленческих функций: при постановке задач, планировании и организации процессов, в мотивационных беседах, в процессе обучения, в проведении встреч «один на один», в беседах по предоставлению обратной связи и оценочных интервью. Для сотрудников коучинг помогает в профессиональном развитии, повышает осознанность, повышает качество и скорость выполнения рабочих задач.

Зачем нужно компании использовать коучей для своих сотрудников?

Коучинг помогают сохранению лояльности рабочим процессам и обеспечивает вовлеченность сотрудников. Эффективно использовать коучинг для профессионального развития, сопровождения обучающих программ, для решения командных задач. Для топ-менеджеров коучинг помогает в выборе стратегических решений.

Что меняется у меня как у руководителя/сотрудника после коучинговой сессии?

Появляется энергия для реализации собственных решений, мотивация к выполнению, осознанность и понимание что, как и почему важно сделать, планы конкретных действий.

Самые яркие инсайты или открытия ваших подопечных и ваши личные в ходе сессий?

Осознание собственных ценностей. Ресурсное состояние, помогающее понять и принять ситуацию, как есть. Одна коучи решилась на создание и проведение собственной тренинговой программы. В итоге успешно ее провела. Другой коучи успешно решил сложную рабочую ситуацию и получил повышение. Внутренний коуч компании создал для себя банк сильных вопросов для работы с подопечными.

Чем помогает коучинг после обучения? И помогает ли вообще?

После обучения есть возможность в процессе коучинговых бесед синтезировать (сделать своими, «приземлить») полученные в процессе и после обучения знания и опыт.

Что такое групповой коучинг? Достижение единой цели группой людей с максимальным вовлечением с помощью коуча в роли фасилитатора.

Зачем нужен групповой коучинг?

Для выработки совместных, собственных решений принятием на себя групповой ответственности за результат.

Какие результаты дает групповой коучинг?

Общее, единое понимание цели, планы конкретных действий, лояльность к выполнению.

Другие новости и статьи