Кейс 2. Смешать, но не взбалтывать

Кейс 2. Смешать, но не взбалтывать. Что делать, когда команды вынуждены работать по-новому 

Спросите эксперта!

Дорогие эксперты, нужна ваша помощь!

В нашей компании произошли изменения, которые нас с коллегой серьезно озадачили.

У меня под руководством команда из 8 человек, у нее — из 10. Мы годами работали над разными продуктами, отладили процессы, наработали связи с клиентами, а тут вдруг сверху приходит письмо: теперь наши команды объединяют и делят по территориальному признаку. Половина будет работать на одной стороне города, половина — на другой. Более того, теперь мы должны предлагать клиентам весь ассортимент продуктов!
Люди взволнованы, а мы, как руководители этих команд, несогласны с этим решением. Но понимаем, что мы должны рассказать людям, почему и зачем это происходит. Подскажите, как нам донести решение до людей, чтобы они приняли это изменение? 

Спасибо за ваши советы,
Юлия и Анна, менеджеры

Ответы экспертов:

Эксперт 1. Виктор Шеффер, эксперт по эмоциональному интеллекту
— Юлия и Анна, это сложная ситуация, но не безнадежная! Во-первых, позвольте команде выразить свои эмоции — организуйте обсуждение, чтобы все могли высказаться. Используйте метод шести шляп мышления (Эдвард де Боно): сначала пусть каждый выплеснет свое беспокойство, затем обсуждайте возможные риски и, наконец, переходите к конструктиву. Обсудите, какие возможности дает это изменение и что из наработок прошлого можно сохранить. Возможно, кто-то предложит свежие идеи, которые помогут увидеть новые перспективы и уменьшить стресс. Задавайте команде вопросы: какие возможности это дает? Как мы можем помогать друг другу? Как это позволит нам вырасти профессионально?

Поставьте акцент на то, что расширение ассортимента продукции для продажи — это не только вызов, но и шанс для каждого развить навыки и получить новые знания. Если удастся создать систему поддержки, где команда будет помогать друг другу осваивать новую продукцию, это может укрепить командные связи.

Эксперт 2. Юлия Левина, эксперт по управлению изменениями
— Я бы посоветовала вам обратиться к руководству с прямыми вопросами: какова цель изменений, на каких данных основано это решение и как будет оцениваться его успех, есть ли план этого изменения: в какие сроки и какие изменения должны произойти, чтобы понять, что это изменение успешно; какие метрики покажут, что мы продолжаем работать в измененных командах, или что мы должны вернуться к начальному варианту. Как только у вас будут цифры и данные от руководства, вы можете с ними пойти к команде. Чем больше конкретной информации у вас будет, тем увереннее вы будете общаться с людьми. Пока вы сами не уверены, пока вы сами не уверены, пока вы сами не приняли это изменение, вы просто не сможете транслировать его с той энергией и с тем настроем, которые необходимы для того, чтобы изменение могло «прижиться».

Эксперт 3. Мария Работнова, эксперт по командному взаимодействию
—Согласна с Юлией, что вначале необходимо задать вопросы руководителям, и прояснить для себя ситуацию и причины объединения команд. Хотя бы немного.

Далее я бы предложила встретиться с коллегой и продумать совместно, как лучше адаптировать ваши команды к новому формату работы. Здесь важна именно ваша совместная работа, чтобы члены команды понимали, что между вами нет конкуренции, конфликтов и вы идете «в ногу». Это значительно ускорит процесс адаптации команды.

Не ждите указаний сверху, а совместно составьте план действий. Наверняка понадобиться обучать сотрудников новым продуктам. Тогда подумайте, кто и как это будет делать, какие ресурсы вам нужны; какие лучшие практики из работы обеих команд вы оставите; как будет выглядеть система компенсации; разработайте свое предложение. Продумайте детали, спросите сотрудников, что поможет им быстрее адатироваться, и учтите их пожелания. Представьте план руководству, будьте проактивны в этом вопросе.

Вы также можете предложить руководству протестировать изменение на пилотном варианте для того, чтобы оценить результаты, а затем принять окончательное решение.

Главное, действуйте совместно и проактивно, чтобы дать командам ощущение безопасности и контроля над ситуацией. Рассматривайте изменения как возможность!