От любви к результату. Почему детали решают всё в обучении. Инсайты с конференции Blanchard

Анна Кирин, президент CBSD, делится опытом и инсайтами, привезенным с конференции Blanchard, где ключевыми темами стали измерение эффективности обучения, создание устойчивых изменений в поведении сотрудников, важность индивидуального подхода в обучении и… любовь!

Вопрос: Анна, вы недавно вернулись с конференции Blanchard, которая собирает ведущих специалистов по обучению и развитию. Какие ключевые идеи вы привезли оттуда?

Анна Кирин: Одним из центральных моментов конференции стал акцент на измерение эффективности обучения. В России сейчас эта тема не модная хотя, при правильном подходе, именно этот процесс позволяет нам вовремя и верно выявить бизнес-цели, правильно выстроить программу, помочь участникам внедрить обучение на рабочем месте и закрепить новые навыки.

Джим Ирвин, один из ведущих мировых экспертов в этой области, поделился своим опытом, накопленным более, чем за 35 лет разработки глобальных решений для компаний из списка Fortune 100.

Снимок экрана 2024-11-19 150548.png

 

Он шаг за шагом разрушает общепринятые мифы об оценке эффективности обучения: не нужно, сложно, невозможно. А в то же время данные говорят об обратном. Само по себе измерение эффективности может повысить возврат на инвестиции до 75%.

В крупных американских компаниях, где инвестиции на обучение составляют десятки, сотни миллионов долларов измеряется каждый его аспект.

Например, в своем пилотном проекте Amazon обучили более 35 тысяч менеджеров за четыре месяца, и финансовый эффект только от этой программы они оценивают в сумму около 20 миллионов долларов​.

Вопрос: Можете рассказать подробнее, как это было реализовано в Amazon?

Анна Кирин: Amazon действительно является очень впечатляющим примером того, как обучение может повлиять на финансовые показатели компании.

В 2020 году компания испытала рост, который планировала на три года за примерно 15 месяцев. В том году они наняли более 500,000 сотрудников, для многих это было первое место работы или первая лидерская позиция. Огромный вызов заключался в том, что за очень короткое время надо было обучить огромное число новых руководителей, причем в компании, которая открыто заявляет о том, что она стремится стать лучшим работодателем планеты.

В партнерстве с Бланшаром была разработана специальная программа, которая была внедрена как часть обязательной программы адаптации сотрудников. В течение первой недели сотрудники изучают базовые материалы самостоятельно онлайн, а затем идет двухчасовая сессия с инструктором, где обсуждаются основные понятия. На следующем этапе – практика с коучем, где участники могут обращаться за помощью и задавать вопросы. На третьей неделе обучения участники собираются в группах, чтобы обсудить, как они применили полученные знания на практике. А уже на седьмой неделе они снова встречаются, чтобы поделиться результатами и опытом.

Этот подход создает множество точек соприкосновения с обучающим материалом и позволяет участникам закрепить знания на практике. Именно это ведет не только к устойчивым изменениям в поведении, но и сдвигам в культуре и мышлении.

Снимок экрана 2024-11-19 151004.png

(Перевод: Эта адаптивная структура сформировала культуру роста, в которой сотрудники чувствуют поддержку, мотивацию и уверенность, чтобы в полной мере раскрывать свои способности, что в конечном итоге улучшает результаты компании и укрепляет моральный дух. Даже в языке, который используют наши команды, мы ежедневно замечаем вдохновение, связанное с использованием SLII).

90% участников отметили повышение своей эффективности, а уровень сохранения знаний через шесть недель после обучения составлял 83%. Кроме того, Amazon активно использует опросы участников и существующие в компании метрики, такие как текучесть кадров, чтобы измерить эффективность обучения. Это позволяет получить конкретные результаты. Например, после внедрения этой программы в Amazon наблюдалось значительное снижение текучести кадров и увеличение срока работы сотрудников, которые они связали именно с обучением.

Вопрос: В чем, на ваш взгляд, заключается основной успех такого подхода?

Анна Кирин: Успех заключается в том, что обучение проектируется и воспринимается как непрерывное движение. Важно понимать, что обучение не заканчивается на последней сессии – оно продолжается через практическое применение знаний, повторные встречи и коучинг. Это помогает добиться устойчивых изменений в поведении сотрудников и позволяет компании развивать не только их навыки, но и использовать один общий язык среди сотрудников, повлиять на корпоративную культуру в целом. 

Вопрос: А что еще говорили на конференции про эффективность обучения?

Анна Кирин: Важно адаптировать методы измерения эффективности к реальным условиям бизнеса. Для измерения результатов обучения нужно использовать уже существующие показатели, которые компания уже измеряет, а не придумывать новые. Это помогает оценить реальное влияние обучения на бизнес, не усложняя процессы.

В Амазоне, как мы уже говорили, они измеряли текучесть кадров, которая уже была одной из ключевых метрик компании. Это позволило им без создания новых систем получить данные о том, как обучение влияет на удержание сотрудников, и сделать выводы о его эффективности​.

Вопрос: С какими распространенными заблуждениями сталкиваются компании, когда речь идет об оценке эффективности?

Анна Кирин: Джим Ирвин говорил о 5-ти мифах:

  1. Многие считают, что оценка им не нужна
  2. Существует убеждение, что сотрудники и так интуитивно понимают свои задачи
  3. Отсутствие запросов на оценку воспринимается как признак ее ненужности
  4. Процесс оценки кажется слишком трудным или даже невозможным
  5. Существует страх, что придется измерять каждый аспект работы

Вопрос: И как же эти мифы можно «развенчать» и можно ли?

Анна Кирин: Есть исследование Пола Леони, которое подчеркивает, что когда компании активно оценивают эффективность обучения на уровнях 3 и 4 (то есть оценивают, как обучение влияет на поведение сотрудников и на бизнес-результаты), их бюджеты на обучение, как правило, удваиваются. Это означает, что компании, способные доказать реальную отдачу от обучения, видят большую ценность в этих инициативах и готовы больше инвестировать в них.

Чтобы облегчить процесс оценки, Бланшар рекомендует:

  1. Объединять и одновременно измерять 1 и 2 уровень – понравилось и чему научился

  2. Использовать не 5-ти балльную шкалу, а, убрав нюансы, оставить 2 варианта – согласен и несогласен

  3. Не бояться самооценки, когда невозможно получить оценку 360 или опросить подчиненных

  4. Творчески подходить к оценке и внедрять ее в разные элементы обучения – встретились с участниками на промежуточный вебинар, заодно опросите насколько им удается внедрять полученные знания

  5. Слишком сложные формы не значат, что они более научные или верные. О простых способах оценки легче договориться с заказчиком


Вопрос: Анна, какие современные подходы к обучению обсуждались на конференции?

Анна Кирин: Одной из ключевых тем конференции стал устойчивый результат обучения (sustainability of learning). В долгосрочной перспективе важно понимать как люди усваивают и сохраняют информацию.

Исследования нейронауки показывают, что наш мозг не может быстро усваивать большое количество новой информации. Чтобы знания закрепились, важно учитывать ограничения мозга: нужно изучать материал постепенно и возвращаться к нему через время. Например теперь считается, что двухдневные тренинги, где участники пытаются запомнить 6–7 новых идей в день, работают неэффективно, потому что мозг просто не успевает сохранить всё в долгосрочной памяти.

Современные подходы советуют использовать метод распределённой практики: изучать информацию небольшими порциями с перерывами для повторения. Это помогает лучше запомнить материал и избежать перегрузки.

Именно поэтому в США многие компании, такие как Blanchard и другие, переходят на форматы обучения с вебинарами, разделенными на несколько недель. Разговор здесь уходит далеко за привычные рамки: «Что эффективнее? Очно или онлайн?». Эффективно - коротко, не перегружено, через рассчитанные интервалы, в течение продолжительного периода времени. К давно известному "микролернингу" добавилась продолжительность и качество. Такой подход позволяет участникам усваивать все необходимые знания, которые не утрамбованы в одну двухдневную сессию .

Для методологов это особенно важная информация, потому что она помогает пересмотреть структуру обучения и адаптировать его под естественные когнитивные способности участников.

Вопрос: О чем интересном еще говорили на конференции?

Анна Кирин: На конференции много говорили о концепции обучающего пути (learning journey). Казалось бы ничего нового.

Путь обучения "Learning journey" часто изображается в виде временной линии или зигзага, где каждая веха — это определенная точка процесса. В привычных для меня описаниях комплексных программ все начинается с начальной сессии «kick-off», заканчивается торжественной закрывающей сессией, вручением сертификатов и наград. Для меня необычным оказалось то, что в Америке эта линия начинается с самого начала разработки проекта, включая обсуждения с клиентом, встречи с командой и все шаги по дизайну программы, а заканчивается последующим общением участников, обмену опытом, оценкой эффективности. Они продумывают и показывают, как каждый этап будет интегрирован в общий процесс и способствовать нужным результатам. Участник с самого начала понимает, что процесс обучения не закончится после последней сессии и что обучение не самоцель. Включение коучинга, обратной связи и повторных встреч позволяет продлить эффект от обучения и добиться более устойчивых изменений.

Вопрос: А как оценка эффективности может повлиять на эффективность?

Анна Кирин: Как раз оценка на уровне 3 (то есть оценка изменений в поведении после тренинга) может стать важной частью обучающего процесса. Это не просто инструмент для сбора данных, а возможность снова "соприкоснуться" с тем, что изучалось на тренинге, и встроить его в обучение.

Для меня этот нюанс показался отнюдь не нюансом, а ключевым элементом успеха всего предприятия. Такое восприятие обучающего пути как единого процесса, начиная с дизайна программы и заканчивая финальной оценкой, делает его гораздо более полноценным. При этом создается чувство вовлеченности у участников, которые понимают, что обучение — это не разовая акция, а целый процесс.

Идеально, если после тренинга опрашиваются как участники, так и их подчиненные — это дает более полную картину. Но даже если мы собираем отзывы только участников, это все равно ценно. Мы можем использовать то, что уже доступно для измерений, и интегрировать оценку в обучающий путь (learning journey), превращая ее в еще одно касание с участниками.

Вопрос: Насколько часто компании вовлекают подчиненных участников к оценке обучения?

Анна Кирин: К сожалению такое случается нечасто. Многие компании не хотят проводить опросы подчиненных, что затрудняет оценку на третьем уровне. Здесь важно обсуждать с клиентом, зачем им эти данные и что они собираются делать с результатами. Мы должны понимать, какой эффект обучение оказывает на бизнес, и встраивать это понимание в процесс работы с клиентом. Интересный факт - 99% опросов показывают, что подчиненные чаще оценивают результаты тренинга выше, чем сами участники!

Вопрос: Какие интересные кейсы были представлены на конференции?

Анна Кирин: Мне особенно понравился кейс про калифорнийских пожарных. Эти ребята — настоящие мачо, сильные, брутальные, буквально пропитанные своей профессией. Но даже среди них обучение «мягким» навыкам не прошло даром: большинство участников программы говорят о том, что они стали более чуткими и внимательными лидерами. Их опыт напоминает мне наших слушателей в России — шахтёров, нефтяников, металлургов, наших северных мачо, которые тоже работают в экстремальных условиях.

Возникает важный вопрос: можно ли привить гуманистическое лидерство в профессиях с традиционно жёсткой культурой? Как трансформируется лидерство, если его основой становятся эмпатия и поддержка?

Монти Мэйсон, Заместитель Директора Калифорнийской пожарной службы (КэлФайер), выделил пять ключевых факторов её успеха:

  1. Точная оценка потребностей и культурных особенностей участников. Проводились внутренние интервью, чтобы понять реальные ожидания.
  2. Привлечение экспертов на ранних этапах. Эксперты участвовали в оценке потребностей и общении с внутренними заказчиками, что укрепило связь программы с реальными задачами.
  3. Активное вовлечение руководства в продвижение программы. Это повысило осведомленность и поддержку программы на всех уровнях.
  4. Интеграция лидерских навыков в обязательную программу повышения квалификации. Лидерские и управленческие навыки были органично встроены в обучение и брендированы под клиента. Это позволило создать общий язык и постепенно изменить корпоративную культуру.
  5. Долгосрочное, пошаговое внедрение. Для реальных культурных изменений одного тренинга недостаточно; требуются годы, чтобы встроить новый подход в организацию.

Эта программа наглядно показывает, что гуманистическое лидерство применимо даже в самых суровых профессиях и способно изменить корпоративную культуру.

Вопрос: А чье еще выступление произвело на вас особое впечатление?

Анна Кирин: Тему всей конференций задал первый "киноут спикер", Маркус Бакингэм, гуру на тему отличительных черт самых успешных и эффективных людей, соавтор профильной оценки StregthsFinder, автор нескольких бестселлеров, включая последнюю книгу «Работа+Любовь».

В своей речи он утверждал, что данные его исследований, полученные в течение десятилетий изучения выдающихся результатов и лидеров доказывают, что самым мощным двигателем бизнеса является.... любовь.

Нам нужно, чтобы клиенты любили наш брэнд, сотрудники – нашу компанию, мы сами хотим любить свою жизнь и свое дело. А мы не привыкли говорить о любви, нам проще использовать корпоративно приемлемые фразы, такие как «вовлеченность», «клиентская удовлетворенность», «лояльность». Хотя только когда люди говорят «люблю» (свою компанию, продукт, коллег или начальника), можно с уверенностью предсказать их дальнейшее поведение.

В век искуственного интеллекта самые избирательные покупатели будут оставаться лояльными по отношению только к тем компаниям, где они будут чувствовать любовь в каждой точке взамодействия с собой, а самые востребованные таланты выбирать те организации, где любовь встанет в один ряд с производительностью и эффективностью.

И любовь можно осознанно встраивать в свои процессы, чтобы повысить результативность. На протяжении всей конференции мы говорили о необходимости многоразовых точек касания с участниками, долгого совместного пути, где каждая веха имеет значение для конечного результата. Именно так, «проектирование любви» требует самого пристального внимания к каждому прикосновению к человеку и умение отличать любовь от нелюбви может стать основным критерием исключительного успеха.

Другие статьи

19.11.2024

От любви к результату. Почему детали решают всё в обучении. Инсайты с конференции Blanchard

Анна Кирин, президент CBSD, делится опытом и инсайтами, привезенным с конференции Blanchard, где ключевыми темами стали измерение эффективности обучения, создание устойчивых изменений в поведении сотрудников, важность индивидуального подхода в обучении и… любовь!

18.11.2024

Как создать эффективную команду для разработки онлайн-курсов

Интервью с руководителем направления ДИДЖИТАЛ Людмилой Крыловой

13.11.2024

Исследование вызовов, стоящих перед руководителями

Делимся результатами опроса компании The Ken Blanchard Companies® более 800 менеджеров о том, с какими проблемами сталкиваются менеджеры, и как они с ними справляются. 
07.11.2024

7 ошибок и 10 лайфхаков при создании онлайн-курса

Полное руководство по созданию онлайн-курса от Людмилы Крыловой, руководителя направления Digital и эксперта в разработке цифровых образовательных проектов CBSD
17.10.2024

Как эффективно провести оценку обучения

Международное исследование
Проведено международным партнером CBSD – Ассоциацией по развитию талантов ATD (Association for Talent Development)
20.09.2024

Создаем «голубой океан» в бизнесе: открываем суперсилы сотрудников

Игорь Корганов, эксперт CBSD, делится своим опытом, как использовать концепцию «голубого океана» применительно к сотрудникам и раскрыть их супер способности
18.09.2024

Этапы разработки онлайн-курса

В этой статье Людмила Крылова, руководитель ХИТ (Хаба информационных технологий в обучении) тренинговой компании CBSD рассказывает о поэтапном плане создания онлайн-курса, начиная от определения цели до окончательной оценки его эффективности. Людмила разработала более 250 онлайн-уроков, развивающих софт скиллс, для крупных российских компаний
23.08.2024

Когда бизнес-обучение в радость

Когда бизнес-обучение в радость
23.08.2024

6 секретов успешного бизнес-тренинга

Успех тренинга зависит от хорошей методологии и качественного проведения. Если говорить о втором аспекте, то у каждого опытного тренера со временем появляются свои фишки и приемы, которые составляют его неповторимый стиль.
23.08.2024

Призвание - бизнес-тренер

Сейчас профессия тренера переживает новую волну популярности. О том, как меняется профессия и особенностях развития в этой профессии – мы поговорили с тренером-консультантом CBSD Андреем Крикуновым, методологом и ведущим курса Тренинг для Тренеров.
16.08.2024

Мифы и правда о постановке целей

«Мне кажется, что в моей команде нет ни одного человека, который точно знает, что он делает и зачем», — говорит президент всемирно известной компании по производству одежды. Он нанял меня, чтобы я помогла ему стать ролевой моделью в применении SLII.
16.08.2024

Лидерство в новой нормальности

В конце 2019 глобальное исследование рабочих мест, проведенное IWG с участием более 15 000 работников, показало, что более двух третей специалистов во всем мире работают удаленно как минимум один день в неделю, при этом 53 процента работают удаленно как минимум половину недели.
08.08.2024

Бланшар. Простые истины лидерства

Я рад поделиться мыслями и выдержками из книги «Простые истины лидерства: 52 способа быть лидером и выстраивать доверие», которую мы написали в соавторстве с моим коллегой̆ Рэнди Конли.
28.06.2024

По результатам вебинара «ATD. Взгляд изнутри»

27 июня прошел вебинар «ATD. Взгляд изнутри», на котором делегация CBSD Global делились инсайтами и лучшими международными практиками, подслушанными на ATD.
03.06.2024

Постановка целей и вознаграждение: что работает сегодня?

В современных организациях системы постановки целей и вознаграждения играют ключевую роль в повышении эффективности сотрудников и достижении бизнес-целей компании.
Сегодня эта тема стала особенно актуальной в условиях быстро меняющегося мира и технологических изменений. В данной статье мы рассмотрим выводы современных исследований и рекомендации международных экспертов в области HR, а также примеры и модели, которые демонстрируют свою эффективность на практике
22.05.2024

Зачем учиться вести сложные диалоги

Мир меняется стремительно. Поэтому сегодня как никогда нужны команды, которые могут эффективно
работать в самых непростых обстоятельствах. И именно качество общения между людьми в сложных
ситуациях составляет эту разницу — между путем к успеху или к провалу.
Способность сотрудников и команд вести сложные диалоги, по мнению признанного консультанта, спикера
и автора бизнес-бестселлеров Крейга Вебера, — залог успеха бизнеса. Программный директор Blanchard®
Дэвид Витт подготовил подборку наиболее ярких цитат из работ К. Вебера, раскрывающих, что такое умение
вести сложные диалоги и почему этот навык сегодня жизненно необходим.
16.04.2024

Выгореть нельзя жить. Где ставим запятую?

В мире, где каждый шаг к карьерному росту и личному успеху требует от нас все больше усилий и нередко сопровождается стрессом, мы часто забываем о тонкой границе между целеустремленностью и выгоранием.
08.04.2024

Бланшар. Что такое умение вести сложные диалоги?

«Задача руководителей — создавать организации, которые работают». Так считает Джоан Магретта из Гарвардской школы бизнеса. А умение вести сложные диалоги — это основополагающая компетенция для того, чтобы создавать команды и организации, которые даже в самых непростых ситуациях работают слажено
21.03.2024

Обновленная модель Совокупного поощрения WorldatWork

Более 20 лет CBSD вместе с международной ассоциацией C&B-специалистов WorldatWork проводит обучение и подготовку к сертификации по управлению совокупным поощрением – программу Global Remuneration Professional (GRP).

21.02.2024

HR/L&D тренды 2024. Исследование

Как выбрать верный курс и продолжать
движение в рабочей среде с высокими
ожиданиями