Как превратить знания в навыки

Статья Светланы Олифер на РБК о том, почему компании ждут от обучения заметного влияния на работу и какие инструменты помогают сотрудникам переносить знания в практику

В международной повестке последних лет все заметнее звучит тема операционной эффективности.

В изменяющемся, нелинейном контексте компании решают разные задачи. Одни ищут возможности для роста, другие пересматривают расходы и процессы, третьи сосредоточены на устойчивости бизнеса. При любом сценарии становится важна отдача от уже имеющихся ресурсов, решений и компетенций сотрудников.

Эта логика влияет и на корпоративное обучение. На международных конференциях ATD, SHRM и WorldatWork все больше внимания уделяется программам, которые помогают быстро и точно формировать необходимые навыки, поддерживают внутреннюю мобильность и развивают горизонтальное взаимодействие между функциями.

Поэтому при проектировании обучения мы все чаще начинаем с задач бизнеса и ожидаемого рабочего результата. Нам нужно понимать, какое действие сотрудника должно измениться, где он сможет попробовать новый подход и за счет чего этот подход закрепится.

Так возникает последовательный путь: от задачи бизнеса к конкретному поведению, от поведения к практике, а затем к устойчивому результату.

От темы программы к конкретному поведению

Иногда я замечаю это на собственном опыте. Если несколько месяцев не ведешь определенную программу, потом открываешь материалы и думаешь: какой интересный и содержательный материал. При этом приходится приложить усилие, чтобы все вспомнить и снова свободно с ним работать.

Наш мозг быстро теряет информацию, которую мы не используем. Если в первые часы, дни и недели после обучения человек не применяет полученное знание, оно постепенно забывается.

Следовательно, задача обучения заключается в том, чтобы создать для сотрудника ситуацию применения. Для этого еще на этапе проектирования нужно определить конкретное поведение, которое должно измениться.

Раньше в центре программы могла находиться тема: управление командой, обратная связь, переговоры, принятие решений. Сейчас мы все чаще задаем более точный вопрос: что именно человек будет делать иначе после обучения?

Например, по-другому ставить задачу, проводить развивающую беседу, анализировать ситуацию, принимать решение или выстраивать взаимодействие с коллегами из другой функции.

Чем точнее описано ожидаемое действие, тем проще подобрать содержание, упражнения и формат практики. Одновременно становится понятнее, в какой рабочей ситуации сотрудник сможет использовать новый навык и какие условия понадобятся для первого шага.

Роль руководителя в переносе обучения

Переход к практике начинается еще до первого занятия. Уже на этом этапе сотруднику полезно понимать, с какой рабочей задачей он входит в программу и где будет использовать полученные знания.

Здесь особенно важна роль непосредственного руководителя.

Хорошо, когда руководитель заранее помогает сотруднику определить такую задачу. Тогда человек приходит на обучение с конкретным запросом и соотносит содержание программы со своей работой.

В одной из наших недавних модульных программ нам было важно обеспечить поддержку руководителей. Для них мы готовили небольшой дайджест.

В нем было описано, чему научился сотрудник, какие вопросы по теме можно ему задать и на какие рабочие задачи стоит обратить внимание. К дайджесту мы добавляли короткий гайд, который помогал руководителю построить беседу.

Мы получили большой отклик от руководителей и специалистов, сопровождавших программу. Участник возвращался после обучения и мог обсудить свои выводы, первые действия и возникающие сложности. Руководитель получал понятную основу для разговора и связывал содержание программы с задачами подразделения.

Такую встречу можно провести через одну-две недели после завершения обучения. Вместо общего вопроса «Как прошел тренинг?» руководитель обсуждает применение:

• где сотрудник попробовал новый инструмент;
• что получилось;
• что оказалось сложным;
• как отреагировали коллеги, команда или клиент;
• где человек применит подход снова;
• какая помощь ему потребуется.

Так разговор об обучении становится частью управления результатом.

При этом поддержка руководителя задает направление, а первый шаг все равно делает сам участник. Поэтому следующий элемент системы связан с его личным обязательством применить изученное.

От первого действия к устойчивой практике

В начале обучения участник может определить конкретное действие, которое собирается выполнить после программы.

Само намерение легко теряется в потоке текущих задач. Поэтому через некоторое время к нему стоит вернуться. Для этого можно использовать короткий мини-отчет по эффекту.

Например, через неделю после программы участник отвечает на несколько вопросов:

• какой навык или инструмент он применил;
• в какой задаче или процессе использовал его;
• что изменилось в результате;
• с какими трудностями столкнулся.

Такой отчет может состоять из трех-пяти предложений. Он помогает человеку зафиксировать первый опыт, осмыслить его и определить следующий шаг.

Несколько лет назад мы исследовали результаты лидерских программ, участники которых получали сопровождение после обучения. Мы создавали дополнительные точки контакта, направляли напоминания и возвращали людей к действиям, которые они планировали предпринять.

Через несколько месяцев мы обратились к самим участникам и их сотрудникам. Для многих руководителей оказалось особенно ценным то, что они смогли передать полученные знания своим командам и увидели изменения в работе.

Первое действие постепенно становилось частью управленческой практики, а эффект программы выходил за пределы индивидуального развития одного участника и распространялся на подразделение.

При сопровождении важно обсуждать и успешный опыт, и трудности. Если несколько участников сталкиваются с похожей сложностью, организаторы могут изменить задание, добавить практику или подготовить дополнительную поддержку для руководителей.

Так первые попытки участников становятся источником информации для развития самой программы.

Внутренняя экспертиза как часть среды развития

После первого применения у сотрудника появляются новые вопросы. Что сработало? Почему в другой ситуации инструмент оказался менее эффективным? Как действуют коллеги, которые уже хорошо владеют этим навыком?

Ответом может стать горизонтальный обмен и использование внутренней экспертизы компании.

На международных конференциях все чаще обсуждаются сообщества практики и форматы взаимного обучения. Их ценность связана с тем, что необходимый опыт уже существует внутри организации — у людей, которые умеют успешно решать определенные рабочие задачи.

На этой основе можно запускать короткие циклы обмена. Например, микро-сессии продолжительностью 30–45 минут по принципу «одна задача — один навык». Ведущим выступает внутренний эксперт, у которого этот навык развит и подтвержден практикой.

В нашей работе были встречи, на которые приходил руководитель директорского уровня и отвечал на вопросы участников о конфликтах, развитии сотрудников и карьерных траекториях. Возможность получить информацию от первого лица воспринималась особенно ценно.

Такие форматы позволяют участникам обсуждать реальные рабочие ситуации: что получилось, где возникли сложности и какие решения пришлось изменить. Одновременно появляется пространство для уязвимости, где человек может признать ошибку, задать вопрос и получить поддержку коллег.

При этом разные сотрудники могут нуждаться в разных форматах.

Одному после программы поможет встреча с руководителем. Другому потребуется практическая сессия с коллегами. Третьему будет полезен разбор ситуации с внутренним экспертом. В некоторых случаях человеку хватит короткого напоминания и нескольких вопросов для рефлексии.

Встреча с руководителем, мини-отчет, микро-сессия, практическое задание и обсуждение с коллегами решают разные задачи. Вместе они образуют мультимодальную среду развития, в которой сотрудник осваивает новый подход, пробует его, обсуждает опыт, корректирует действие и применяет его снова.

Так отдельное обучающее событие превращается в процесс, связанный с повседневной работой.

Обратная связь и критерии результата

Следующий вопрос связан с оценкой. Компании обычно собирают обратную связь после обучения, но ее ценность определяется тем, какие решения будут приняты на основе полученных данных.

Участников спрашивают, насколько полезной была программа, чего им не хватило и готовы ли они рекомендовать ее коллегам. Такие данные помогают понять отношение людей к обучению.

Для оценки переноса навыка к ним стоит добавить вопросы о применении:

• что человек попробовал;
• где использовал новый инструмент;
• что изменилось в его действиях;
• с какими препятствиями он столкнулся.

В долгосрочной перспективе можно сопоставлять результаты обучения с динамикой рабочих показателей, изменениями в командах, внутренними переходами и продвижением участников.

Логика оценки последовательно движется от впечатления к действию, а затем к рабочему результату.

Сбор данных имеет смысл, когда он меняет программу или систему поддержки. Если участникам не хватило практики, можно пересмотреть задания. Если многие сталкиваются с одной сложностью, стоит добавить дополнительный формат сопровождения. Если часть содержания слабо связана с рабочими задачами, ее необходимо скорректировать.

Чтобы правильно интерпретировать полученные данные, критерии успеха нужно определить до начала программы.

Сначала мы формулируем действие, которое должно измениться. Затем договариваемся, по каким признакам увидим, что оно стало частью рабочей практики.

Для одной программы результатом будет новое управленческое поведение. Для другой — улучшение взаимодействия между подразделениями, изменение рабочего процесса или определенного показателя.

Участник, руководитель и организаторы программы должны одинаково понимать, какого результата ожидают. После этого можно выбрать подходящие замеры до и после обучения и определить, чья оценка поможет увидеть изменение.

Система оценки может быть простой. Ее ценность определяется связью с целью программы и возможностью использовать данные для дальнейших решений.

Проектировать весь путь участника

В условиях фокуса бизнеса на операционной эффективности важно проектировать весь путь участника: от рабочей задачи и ожидаемого поведения до практики, поддержки и оценки результата.

Сначала бизнес формулирует задачу. Затем обучение переводит ее в конкретное действие сотрудника. Руководитель связывает программу с реальной работой, участник применяет новый навык, а среда развития помогает обсудить опыт и повторить действие в другой ситуации. Оценка показывает, что изменилось и какие решения нужно принять дальше.

В такой системе отдельные инструменты соединяются в единый процесс.

И тогда развитие сотрудников помогает компании повышать качество работы, быстрее формировать необходимые навыки и решать задачи операционной эффективности.

_________________

Читать статью на РБК