От должностей к возможностям: как меняется управление талантами

В течение последнего года мы реализовывали проект, в котором компания решила пересмотреть подход к внутреннему карьерному продвижению.

Раньше система была устроена так: руководитель смотрел на сотрудников своей команды и определял, кто из них обладает потенциалом для перехода на следующую позицию. Выбранные сотрудники получали возможность пройти подготовку и попробовать себя в новой роли.

В пилотном проекте мы предложили более открытую модель. Подать заявку на новую позицию мог любой сотрудник, который считал себя готовым к следующему шагу.

За три месяца инициативу проявили в том числе люди, которых руководители раньше не рассматривали как возможных кандидатов. Они прошли отбор и обучение, попробовали себя в новой деятельности и смогли продемонстрировать способности, неочевидные в рамках текущей должности.

Когда мы подводили итоги проекта, руководители отмечали, что по-новому посмотрели на свои команды. Они увидели потенциал в сотрудниках, на которых раньше не обращали внимания.

Этот пример хорошо показывает одно из важных изменений в работе с талантами. Мы постепенно переходим от управления должностями и заранее заданными карьерными маршрутами к более широкой архитектуре возможностей.

Почему карьерной лестницы становится недостаточно

Долгое время развитие сотрудника было принято представлять, как движение по карьерной лестнице.

Человек последовательно занимал более высокие позиции, получал больше ответственности и в какой-то момент переходил на управленческую роль. Такая модель понятна и во многих организациях продолжает работать.

Но сегодня она описывает только часть возможных направлений развития.

Не каждый сильный специалист хочет становиться руководителем. Не каждый сотрудник может полностью реализовать свои способности в рамках одной функции. Иногда следующий шаг находится не выше по иерархии, а в другом подразделении, проекте или профессиональном направлении.

Поэтому все чаще используется понятие карьерной сети.

Карьерная сеть предполагает несколько маршрутов. Сотрудник может двигаться вверх, переходить между функциями, развиваться как эксперт, участвовать в проектах или осваивать временные роли.

Для компании это более сложная модель. Нужно создавать разные возможности и помогать сотруднику понять, где его способности и мотивация будут особенно востребованы бизнесом.

Как открытая система помогает увидеть потенциал

Во многих организациях работа с талантами строится по эксклюзивной модели.

Компания определяет качества, которые считает признаками высокого потенциала, проводит оценку и формирует ограниченный кадровый резерв. Такая система позволяет сосредоточить ресурсы на сотрудниках, которых рассматривают как будущих преемников на ключевые позиции.

Но у нее есть и ограничение. В поле внимания чаще попадают люди, которые соответствуют заранее заданному профилю и уже были замечены руководителями. Потенциал других сотрудников может оставаться невидимым.

Более открытый подход опирается на другую логику: способности человека могут проявляться в разных видах деятельности.

Сотрудник может быть не самым очевидным кандидатом на управленческую позицию, но успешно проявить себя в проектной работе. Может не показывать выдающегося результата на текущей должности, но обладать сильными сторонами, востребованными в другой функции.

Открытая система не означает, что каждый человек автоматически подходит для любой роли. Критерии, оценка и подготовка по-прежнему необходимы.

Но сотрудник получает возможность проявить инициативу и показать, на что он способен.

Именно поэтому самовыдвижение стало важным элементом нашего пилотного проекта. Заявка не гарантировала назначения, но давала человеку точку входа. А компания получала дополнительную информацию и о его способностях, и о мотивации, интересе к новой деятельности, о и готовности брать ответственность за развитие.

При использовании этой модели компания создает условия для появления новых талантов.

Почему должность уже не описывает весь вклад человека

Изменение карьерных моделей связано и с тем, как устроены современные организации.

Когда я начинала работать, основой большинства компаний была четкая организационно-штатная структура. У человека была должность, набор обязанностей, определенные полномочия и место в иерархии.

Эта структура сохраняется. Но параллельно с ней появляется ролевая.

Один и тот же человек может быть руководителем подразделения и участником проектной команды. Может выступать автором инициативы, внутренним экспертом или наставником.

Часть этих ролей не отражается в должностной инструкции, но именно через них сотрудник приобретает новый опыт и создает дополнительную ценность для компании.

Должность остается основой организационной структуры, но перестает полностью описывать вклад человека.

Для бизнеса это означает большую гибкость. Компания может быстрее собирать команды под конкретные задачи и подключать необходимую экспертизу.

Для сотрудника появляется возможность развиваться без обязательного вертикального повышения. Он может попробовать себя в новой деятельности, проверить свой интерес и постепенно подготовиться к следующему переходу.

Функция по работе с людьми как архитектор возможностей

Если подвести краткий итог этим изменениям, то функция по работе с людьми становится архитектором возможностей.

Раньше в центре внимания чаще находилась должность:

• какую позицию нужно закрыть;
• кто может стать преемником;
• какие компетенции необходимы для этой работы.

Эти вопросы остаются важными. Но к ним добавляются новые:

• в каких ролях сотрудник может раскрыться наиболее полно;
• какие способности он пока не использует;
• какой опыт поможет ему перейти к следующей задаче;
• где его потенциал будет особенно востребован компанией.

По сути, мы переходим от управления должностями к управлению потенциалом.

Задача архитектора возможностей состоит в том, чтобы сделать возможные маршруты видимыми, создать понятные правила доступа к ним и соединить способности человека с реальными задачами бизнеса.

При этом не стоит идеализировать эту модель. Компания не обязана найти идеальную роль для каждого сотрудника или гарантировать всем карьерный переход.

Речь идет о создании среды, в которой человек видит доступные возможности, может проявить инициативу и проверить свои способности в новом контексте.

Иногда трудности на текущей позиции связаны не только с общим уровнем компетентности человека, но и с тем, насколько его сильные стороны соответствуют конкретной роли. Более широкий взгляд помогает не спешить с окончательными выводами, а задать другой вопрос: существует ли задача, в которой имеющийся опыт и способности сотрудника принесут компании больше пользы?

Почему внутреннему переходу нужна адаптация

Открыть сотруднику новый маршрут недостаточно. Нужно помочь ему по этому маршруту пройти.

Во многих компаниях уже выстроена первичная адаптация. Новому сотруднику рассказывают о процессах, знакомят с командой, обозначают ожидания и помогают освоиться.

Но человек, который переходит внутри компании на другую позицию или принимает новую роль, тоже оказывается в непривычной среде.

Он может хорошо знать организацию, но не понимать процессов другой функции. Может разделять корпоративные ценности, но не быть знакомым с нормами новой команды. Может успешно выполнять прежние задачи, но пока не понимать, что теперь будет считаться хорошим результатом.

Поэтому все более актуальным становится понятие вторичной адаптации — поддержки сотрудника при внутреннем переходе.

Ему могут потребоваться новые знания, помощь руководителя, четкие ожидания, обратная связь и возможность обсуждать сложности первых недель или месяцев.

От качества такой поддержки зависит, как быстро человек начнет приносить результат в новой роли.

Карьерная сеть без вторичной адаптации рискует остаться набором формальных возможностей.

Кто отвечает за карьерное развитие

Новая архитектура возможностей меняет распределение ответственности между компанией, руководителем и сотрудником.

Компания создает прозрачные правила, показывает доступные роли и поддерживает внутренние переходы.

Руководитель помогает сотруднику увидеть сильные стороны, получить реалистичную обратную связь и подготовиться к следующему шагу.

Сам сотрудник проявляет инициативу, исследует возможные маршруты и берет ответственность за собственное развитие.

Для руководителя такой подход может быть непростым. В традиционной модели именно он во многом определяет, кто попадет в кадровый резерв и получит доступ к развитию.

В более открытой системе сотрудник может сам заявить об интересе к позиции или проекту, даже если руководитель пока не видел его в этом направлении. Иногда руководитель не согласен с оценкой человека. Иногда боится потерять сильного сотрудника, если тот перейдет в другое подразделение.

Но именно здесь появляется пространство для более содержательного разговора о развитии.

Вместо окончательного решения «подходит или не подходит» можно обсудить, какие способности у сотрудника уже есть, что ему нужно развить и какой опыт позволит проверить готовность к новой роли.

Руководитель остается важным участником карьерного развития, но перестает быть единственным владельцем решения. Он становится партнером, который помогает человеку реалистично оценить следующий шаг.

Новая система работает только при сочетании всех трех элементов.

Если компания создает возможности, но сотрудники не готовы проявлять инициативу, они останутся невостребованными.

Если сотрудники хотят развиваться, но правила остаются закрытыми, мотивация постепенно снижается.

Если руководители воспринимают внутренние переходы как потерю людей, новая модель вступает в конфликт с повседневной управленческой практикой.

Увидеть человека шире его должности

Карьерная лестница, вероятно, не исчезнет. В организациях по-прежнему будут вертикальные переходы, управленческие позиции и кадровый резерв.

Но рядом с ней появляется сеть проектов, ролей и профессиональных маршрутов.

В такой системе функция по работе с людьми управляет уже не только вакансиями, назначениями и списками преемников. Она создает условия, в которых потенциал человека становится видимым, а внутренние переходы помогают решать реальные задачи бизнеса.

Чтобы понять, насколько компания готова к такой модели, можно задать три вопроса:

• Видят ли сотрудники возможности развития за пределами вертикального повышения?
• Могут ли они самостоятельно заявляться на новые роли и проекты?
• Получают ли они поддержку после внутреннего перехода?

На мой взгляд, новая архитектура карьеры начинается с более широкого взгляда на человека. И через должность, которую он занимает сегодня, и через роли, в которых его опыт, способности и мотивация могут принести компании наибольшую пользу.