Три роли руководителя в изменениях

Изменения в компаниях обычно описывают как проекты: план, этапы, сроки, показатели, контрольные точки.

А проживаются они совсем по-другому.

На уровне руководителя изменения – это разговоры с людьми, сомнения, сопротивление, вопросы «зачем это вообще нужно» и очень много неопределённости. Особенно там, где цена ошибки высокая – в производстве, в опасной среде, там, где безопасность в приоритете.

И вот тогда становится важно, в какой роли сейчас находится сам руководитель.

Изменения бывают разными. И роли тоже

Есть изменения «понятные»: обновили регламент, поменяли инструмент, внедрили новую процедуру. Есть изменения «сдвигающие»: меняется подход, логика работы, ответственность, привычные границы. А есть изменения, которые затрагивают базовые вещи – безопасность, контроль, распределение решений.

И в каждом из этих случаев руководитель оказывается в разных ролях.

Иногда он инициатор – тот, кто запускает изменения, объясняет, зачем они нужны, и берёт на себя ответственность за направление. Иногда – проводник – тот, кто не придумывал изменения, но должен провести через них команду. Иногда – участник – когда изменения приходят «сверху», и он сам в них до конца не уверен, но уже внутри процесса.

Проблемы начинаются, когда руководитель пытается быть в одной роли, а ситуация требует другой.

Самая сложная роль – проводник

На первый взгляд кажется, что сложнее всего быть инициатором: придумать, обосновать, защитить. На практике сложнее всего быть проводником.

Потому что именно здесь руководитель оказывается между системой и людьми. Он должен:

• донести смысл изменений,
• ответить на вопросы,
• выдержать сопротивление,
• при этом не имея полной свободы что-то менять в самих решениях.

Один из руководителей, с которым я общался на программе обучения, сформулировал это очень точно: «Когда я сам придумал – я уверен. Когда спустили сверху – я объясняю. А когда не до конца согласен, но должен вести людей – вот тут начинается самое сложное».

И именно в этой роли чаще всего возникают перекосы. Кто-то уходит в «формальную передачу»: «так решили, делаем». Кто-то, наоборот, начинает сглаживать и «переводить» так, что смысл изменений теряется. Кто-то сам не выдерживает напряжения и начинает дистанцироваться: «это не ко мне».

Но команда очень точно считывает эту позицию. Если руководитель не прожил изменения сам, он не сможет провести через них других.

Изменения и тревожность. Особенно там, где есть риск

В производственной среде любое изменение почти автоматически поднимает тревожность.
Люди в первую очередь считывают такие изменения как потенциальный риск, и только потом как новую задачу или новый порядок работы. Когда человек годами работает в понятной системе, любые изменения в процессах, ролях или правилах воспринимаются через фильтр: это безопасно или нет.

Даже если речь не напрямую о технике безопасности, а, например, о перераспределении задач или изменении процедур, внутри всё равно включается этот механизм.

Я видел ситуации, когда внедрение нового порядка передачи смены вызывало больше напряжения, чем технические изменения. Потому что люди не до конца понимали, где теперь граница ответственности и кто за что отвечает в рисковой ситуации.

Если руководитель в этот момент говорит только про эффективность или сроки, он не отвечает на главный вопрос людей: «мне с этим будет безопасно работать?»

Роль руководителя

Руководитель в изменениях не может убрать всю неопределённость, да и не должен.

Например, в одной команде после открытого разговора выяснилось, что сопротивление к новому порядку было не из-за «не хотим», а из-за конкретного риска: люди не понимали, кто принимает решение в нестандартной ситуации. После того как это прояснили, внедрение пошло значительно спокойнее.

Участник – тоже важная роль

Иногда руководители недооценивают третью роль – участника. Кажется, что если ты не инициатор и не проводник, то у тебя меньше влияния. На практике именно в этой роли формируется отношение команды.

Если руководитель сам демонстрирует скепсис, дистанцию или формальное включение, команда считывает это мгновенно. Если он, наоборот, показывает, что разбирается, задаёт вопросы, ищет, как это работает в реальности, – люди реагируют: можно включаться.

В изменениях не существует одной «правильной» роли руководителя. Есть три роли – инициатор, проводник и участник. Главное – вовремя распознавать свою роль и понимать, что именно требуется от тебя в этой ситуации. Особенно там, где изменения затрагивают безопасность, привычные процессы и ответственность. Потому что в таких условиях люди в первую очередь смотрят на то, как ведёт себя руководитель. И именно это в итоге определяет, будут ли изменения работать или нет.

_____________________

Читать статью на РБК