Неверная постановка целей может привести к потере времени и ценных сотрудников

Проверьте с помощью нашего учебного кейса, не упускаете вы ли важных деталей

Представляем вам материалы из библиотеки онлайн-курсов «Алгоритмы управления» для руководителей. Эти курсы знакомят с ключевыми аспектами управления, предлагая эффективное и практическое обучение. Каждый урок сочетает короткие видеоролики, бизнес-кейсы, интерактивные задания и теорию, поданную в доступной и интересной форме. Все примеры основаны на реальных ситуациях из практики участников тренингов CBSD, что делает курс максимально приближенным к реальным вызовам. Такой подход позволяет не только приобрести теоретические знания, но и освоить инструменты, которые можно сразу применять в работе, укрепив уверенность в решении повседневных управленческих задач.

В этой статье мы предлагаем вам учебный кейс из урока о том, как ставить цели и задачи сотрудникам. Если вы руководитель, кейс поможет вам проверить себя — не забываете ли вы о лучших практиках, которые давно вошли в стандарты управления. А если вы HR-профессионал, вы можете использовать этот кейс при разработке ваших внутренних тренингов (ссылка на CBSD обязательна).

Ситуация

Полтора месяца тому назад Олег возглавил отдел управления проектами крупной компании. Отдел создавали с нуля. Бизнес рос стремительно, и подходы к управлению не поспевали за темпами выхода в новые регионы. Проекты множились, и каждый филиал участвовал в них как-то по-своему. В итоге вал новых и незавершенных задач становился все менее и менее прозрачным: ресурсы тратились, а сроки срывались.

Поэтому до конца года директор департамента поставил Олегу три цели:

·        унифицировать методологию проектного управления во всех филиалах,

·        установить единый для всех программно-аппаратный комплекс для управления проектами,

·        обучить проектных менеджеров в регионах работать в новой информационной системе и по единым стандартам проектного менеджмента.

Благодаря этой работе компания рассчитывала ускорить запуск больших общекорпоративных проектов в коммерческую эксплуатацию и сократить число сбоев.

Отдел быстро собрали из проектных специалистов разных служб и филиалов — и работа закипела. Однако уже через четыре недели на совещании в понедельник директор департамента откорректировал задачи. Общие цели до конца года остались теми же. Но, поскольку в текущем квартале из-за сбоя в производстве могли сильно просесть продажи, все отделы должны были представить план сокращения своих расходов текущего квартала. Это позволило бы выполнить цели по прибыли. При этом сократить требовалось расходы, не связанные с производством или оплатой труда. Отделу Олега нужно было сократить затраты на 15%. Предложения директор ждал до конца дня пятницы.

Олег, конечно, расстроился: целей на год никто не отменял, а ресурсов будет меньше. Он также понимал, что, если «порежет» расходы сам и поставит сотрудников перед фактом, это демотивирует людей, которые только-только увлеченно взялись за дело. Поэтому он решил максимально вовлечь команду в разработку плана так, чтобы у каждого была своя конкретная задача.

Как Олег выбирал подход к декомпозиции цели

Сначала Олег собирался просто предложить сотрудникам самим «разобрать» цель на отдельные составляющие — каждый на своем рабочем месте предложит, что можно сократить.

Однако, представив себе, как по-разному будут решать задачу недавно пришедшие в отдел проектные менеджеры, администраторы, аналитики, методологи и секретарь-референт Оксана, от идеи отказался. Большое количество людей отвлекутся от основной работы, набросают ворох предложений разной ценности, время будет потрачено, а сроки очень сжатые.

Он решил самостоятельно разработать общее дерево целей, чтобы потом раздать команде конкретные задачи по подготовке плана.

Олег сразу отказался от идеи разбивать задачу по отдельным проектам:

·        во-первых, проекты в отделе очень разные,

·        а во-вторых, если не сокращать расходы, связанные с оплатой труда и производством, то большая часть проектов никак с решением задачи не связана.

В итоге Олег решил разбить цель по видам расходов. Все расходы у него перед глазами — в отчетах и планах — и он точно знает, какие затраты, не связанные с производством и оплатой труда, генерирует отдел.

Как Олег строил дерево целей

Олег решил составить список задач отдела, расходы на которые можно сократить, и отвечающих за эти задачи людей.

Единую проектную методологию планировалось внедрить с помощью консалтинговой компании. За работу с компанией отвечает методолог Андрей. А за внедрение методологии в регионах — группа проектного менеджера Максима. Им помогает референт Оксана, задачи которой — организовать визиты консультантов и командировки сотрудников отдела в филиалы.

За внедрение единого IT-решения отвечает группа проектного менеджера Жанны. Они работают с IT–интегратором. Оксана также помогает им с организацией встреч и командировок.

За обучение сотрудников в филиалах отвечает методолог Антон. Он взаимодействует с HR, внешним провайдером обучения, а также с Андреем, Жанной и Оксаной — организатором командировок.

Исходя из получившегося расклада, Олег сел за работу. Ему надо было разбить цель на подцели. Он потратил на эту работу весь вечер понедельника и утром во вторник собрал ключевых сотрудников на совещание.

Как Олег поставил задачи сотрудникам на совещании

Олег сразу рассказал о сложностях с производством, продажами и прибылью, из-за чего нужно сократить часть затрат в этом квартале, сообщил, что цели отдела на год по-прежнему актуальны, и раздал сотрудникам поручения:

1.      Андрею и Максиму Олег поручил отказаться от услуг консалтинговой компании по разработке и внедрению единой методологии и сообщить на совещании в пятницу, какую сумму можно сэкономить.

2.      Жанна должна была провести переговоры с IT–интегратором о переносе начала внедрения единого IT-решения на следующий квартал (с завершением проекта в прежние сроки) — тоже до конца недели.

3.      Антону нужно было подготовить предложения о том, чтобы провести часть обучения региональных менеджеров силами сотрудников отдела.

4.      Оксане до конца недели нужно было подготовить новую политику о командировках в проектах отдела.

5.      Кроме того, Оксане Олег поручил разработать подходы к замене части командировок онлайн-встречами — эту задачу он предложил обсудить отдельно после совещания.

Андрей и Максим явно расстроились. Антон выглядел растерянным. И Олег их понимал — сам чувствовал себя не лучше. Он быстро закончил совещание и попросил Оксану задержаться. Работу по внедрению онлайн-встреч вместо поездок нужно было начинать прямо сейчас — заявления на командировки поступают постоянно. Поэтому он решил сразу провести беседу по постановке цели. Оксана работает в компании всего две недели, так что проговорить задачи Олег хотел более подробно и спланировал ход беседы накануне вечером.

Начало встречи с Оксаной

Помня о переезде Оксаны на новую квартиру, он поинтересовался, переехала ли она уже, и сказал, что может порекомендовать, если нужно, хорошую компанию — организатора перевозок. Оксана вежливо отказалась. Тогда он поблагодарил ее за недавний прекрасный статус-отчет и перешел к разговору о цели.

Основная часть встречи

Он еще раз напомнил об общих задачах отдела и компании — уже в привязке к расходам на командировки. Дело в том, что заявки на часть командировок квартала менеджеры уже подали, однако планы по остальным поездкам сейчас только прорабатывались.

Олег поручил Оксане подготовить к совещанию в пятницу два документа:

1. перечень уже заявленных командировок с указанием тех, которые можно безболезненно заменить онлайн-встречами,
2. принципы, по которым решения о поездках будут приниматься в дальнейшем — проводить встречу онлайн или в режиме выездного совещания.

Для этого Олег попросил Оксану:

1. сегодня подготовить список всех заявленных командировок,
2. завтра (в среду) обсудить с каждым менеджером отдела задачи и особенности поездок, чтобы разработать первый документ,
3. послезавтра (в четверг) в час дня прийти с этим документом к Олегу для обсуждения,
4. по итогам обсуждения подготовить к совещанию в пятницу окончательно доработанный перечень, а также документ с принципами принятия решений о командировках и онлайн-совещаниях.

Чтобы убедиться, что Оксана понимает задачи верно, Олег попросил ее рассказать ему, как она планирует действовать, какие шаги и в какой последовательности предпримет и какую информацию и когда представит ему в итоге. Оксана всё четко повторила за Олегом.

Завершение встречи

В завершении он подбодрил Оксану, отметив, что лучше нее никто с этими задачами не справится. Также он сказал, что сегодня внесет все детали задач в план работы отдела на сетевом диске, и напомнил, что ждет ее завтра в час дня с предварительной версией перечня.

Прежде чем перейти к финалу истории, проверьте себя, ответив на вопросы

Наши варианты ответов и советы о том, что почитать по затронутым темам, вы найдете в конце материала

1.      Оптимально ли Олег провел встречу по изменению текущих задач сотрудников с учетом его изначальной установки — не демотивировать людей и максимально вовлечь их в разработку плана? Могли бы вы что-то посоветовать Олегу?

2.      На встрече отдела Олег поставил 5 задач. Все эти задачи одного уровня? Или же среди них есть задачи и подзадачи? И важно ли это? Да? Нет? Почему?

3.      Все ли критерии SMART Олег учел, ставя задачи команде?

4.      Какие критерии SMART Олег не учел во время беседы с Оксаной?

5.      Какие важные этапы беседы по постановке цели Олег пропустил во время беседы с Оксаной?

Как развивалась ситуация дальше

Весь следующий день (среду) Олег был на важных встречах. Вечером он наконец-то проверил сообщения в телефоне и увидел целый поток СМС от Оксаны. Она написала, что часть менеджеров очень заняты и могут встретиться с ней только на следующей неделе, плюс хотела бы обсудить с ним политику о командировках. Олег позвонил всем «занятым» менеджерам и сказал, что Оксана связалась с ними по его очень важному поручению — попросил встретиться с нею срочно. По поводу политики ответил, что детали можно обсудить в пятницу, а пока Оксана может собрать идеи на свое усмотрение.

В четверг Оксана встретилась с остальными менеджерами, а потом и с Олегом — показала ему перечень уже заявленных командировок с предложениями — какие встречи можно перенести в онлайн. Результатами Олег остался доволен.

После совещания с Оксаной Олег случайно встретил в коридоре Максима и Антона и спросил их, как идут дела по поставленным задачам. Антон был весел и расслаблен: сказал, что всё хорошо — работа идет. Максим был явно в стрессе: сказал, что Андрею новые задачи не по душе — отрабатывает их формально.

Вечером Олег получил сообщение от Андрея — тот просил о личной встрече. Олег предложил обсудить всё на совещании завтра. Но Андрей хотел встретиться до совещания. Свободного времени у Олега совсем не оставалось, поэтому он предложил встретиться завтра — за 15 минут до общего собрания.

Прежде чем продолжить, проверьте себя еще раз

6.      Что должно было привлечь основное внимание Олега во время случайной встречи с Максимом и Антоном?

Наш вариант ответа вы также найдете в конце материала.

Как проходило итоговое совещание в пятницу

За 15 минут до совещания Андрей подал Олегу заявление об увольнении: объяснил, что его давно звали к конкурентам, но он оставался из-за нового проекта. Сейчас проект отложен — и у Андрея нет причин ждать. Олег, конечно, был в шоке: он объяснил, что речь идет только о временной отсрочке — до конца года всё будет внедрено. Андрей растерянно ответил, что, наверное, он неправильно понял Олега, но сейчас он ничего менять не будет: он уже принял предложение, плюс там масштабный проект и заметно больше платят. Тут начали собираться участники общей встречи, и разговор пришлось прервать.

На совещании Жанна отчиталась, что соглашение о переносе начала работы с IT-интегратором достигнуто и платежи перейдут на следующий квартал.

Андрей с Максимом сказали, что с консалтинговой компанией расстались, все активности приостановлены, поэтому сэкономить удастся всю запланированную сумму. Олег опешил и даже разозлился. Он сказал, что ждал предложений о том, как можно разработать и внедрить методологию своими силами с привлечением недорогого подрядчика для отдельных сложных вопросов. На это Максим ответил, что Олег так задачу не ставил, а Андрей просто удивленно пожал плечами.

На вопрос Олега о том, как обстоят дела с планом обучения, Антон ответил, что план — в работе. Олег практически прокричал, что план нужен сегодня. На что Антон напомнил, что сроков для этой работы Олег не обозначал.

Подготовленные Оксаной материалы по онлайн-встречам Олега устроили. А вот политика о командировках удивила: Оксана просто переписала общекорпоративный документ с небольшими правками — никакой экономией здесь и не пахло. Оксана извинялась: она не поняла, что политика — тоже часть задачи по сокращению расходов, а думала, что документ просто нужен, чтобы улучшить контроль.

…Чтобы взять себя в руки и решить, что делать, Олег на пару минут замолчал, машинально листая подготовленные Оксаной документы, после чего сказал:

– Хорошо. Давайте сделаем так: зовите сюда ваших ребят — я всё заново объясню, отвечу на все вопросы, а потом мы разобьемся на группы и всё доделаем вместе. У нас есть еще пять часов. Оксана, отмени, пожалуйста, все мои встречи на сегодня…

 

Наши варианты ответов на вопросы

1.      На совещании во вторник Олег не смог вовлечь сотрудников в решение новой задачи. Он ограничился тезисным объяснением проблемы и раздачей распоряжений. Более того, видя признаки снижения мотивации у части людей, он ничего не предпринял, а просто закончил встречу. Такие совещания требуют большей подготовки — например по алгоритму беседы по постановке целей и задач. Олег также мог использовать специальные инструменты — например инструмент «Линия видения», который помогает сотруднику лучше понять связь больших корпоративных целей и решений со своими текущими задачами и творчески включиться в общую работу

2.      Олег поставил на совещании 4 задачи одного уровня и 1 подзадачу. «Разработать политику о командировках» — задача более высокого уровня, а «разработать подходы к замене части командировок онлайн-встречами» — подзадача к ней: ведь эти подходы будут отражены в политике. Из-за того, что Олег неверно декомпозировал цель, Оксана не поняла, что имеет дело с двумя связанными задачами.

3.      На совещании Олег пренебрег почти всеми критериями задачи по SMART (S — specific — конкретная/точная/определенная, M — measurable — измеримая, A — achievable — достижимая, R — relevant/realistiс — согласованная/реалистичная/значимая, T — timed/time-buond — определенная / ограниченная во времени). Задачи Андрею, Максиму, Антону и Оксане поставлены недостаточно точно и конкретно (S — specific), ни с кем Олег не проработал достижимость (A — achievable) и согласованность (R — relevant/realistiс) — чем заняты люди сейчас, как им расставить приоритеты, нужна ли им помощь (?), а Антону не определен срок решения задачи (T — timed/time-buond).

4.      Во время беседы с Оксаной Олег упустил два критерия SMART — достижимость (A — achievable) и согласованность (R — relevant/realistiс). Он не учел, что нужно спросить Оксану о ее загрузке и необходимых ресурсах, а также не запланировал сообщить менеджерам, что эта задача от него и она приоритетна.

5.      Олег забыл и о важных этапах беседы: установить приоритетность задачи по отношению к другим текущим задачам Елены и обсудить нужны ли ей дополнительные ресурсы и/или его помощь.

6.      Олег услышал о признаках снижения мотивации у Андрея и ничего не предпринял — а должен был сразу встретиться с Андреем, чтобы понять, что происходит и провести мотивационную беседу.

Обо всех инструментах, которые помогают руководителю проводить беседы, ставить и декомпозировать цели, расставлять приоритеты вы узнаете из электронного курса Функции руководителя.