Обеспечение роста через обсуждение провалов

Эми Эдмондсон, известный эксперт по поведению, лидерству и менеджменту, профессор в Гарвардской школе бизнеса. Она — одна из самых влиятельных мыслителей в области менеджмента нашего времени. Она дважды занимала первое место в рейтинге Thinkers50, глобальном списке мыслителей в сфере управления. В 2019 году она получила награду Breakthrough Idea Award, а в 2017 году — Talent Award от этой же организации.

Мы живем в меняющемся мире. Организации, которые преуспевают, — это те, кто учится. Они внедряют инновации. И хотите вы этого или нет, инновации сопровождаются неудачами. Я изучаю ошибки почти 30 лет. И пришла к выводу, подождите немного... Ошибка — это часть жизни. Более того, она часть жизни организации. Она необходима для процветания в условиях неопределенности. Но ошибки — не так просты, как кажется. На самом деле наша интуиция по поводу ошибок нас подводит. И с чего начать? Давайте начнем с науки.

Большинство из нас знакомы с понятием ДНК. Наверное, очень немногие из присутствующих в этой комнате работают с этими 20 химическими элементами в повседневной жизни. Но именно этим занимается Дженнифер Химстра, с которой я имела честь взять интервью для книги. Дженнифер — профессор химии в Университете Эмори, лидер в своей области и успешный исследователь. Значит ли это, что всё, за что она берется, обязательно получается? Конечно, нет. На самом деле, она оценивает, что 9 из 10 экспериментов в её лаборатории заканчиваются неудачей. Она говорит молодым сотрудникам: «Мы будем терпеть неудачи». Она права. Я считаю, что руководители науки должны нормализовать ошибки. И, кстати, кто обычно идет работать в научную лабораторию? Правильно, это отличники, которые никогда в жизни не терпели неудач. Поэтому им нужно «детоксифицировать» ошибку, иначе они не станут хорошими учеными. Дженнифер — заметный лидер в том, что я называю «кризисом отношения к ошибкам». В Кремниевой долине, например, очень много говорят об ошибках. И, думаю, по её улыбке видно, что ей это необходимо.

Но вот в чем проблема. В глубине души мы знаем — ошибки — это плохо. Мы начинаем понимать это еще в начальной школе. У нас возникает спонтанное отторжение к ошибкам, особенно своим. Мы хотим выглядеть хорошо, а не плохо. Мы хотим быть правыми, а не ошибаться. И слишком часто организации усиливают это ощущение. Позвольте рассказать историю.

Несколько лет назад я встречалась с топ-менеджерами крупной финансовой компании. Они сказали: «Эми, мы знаем вашу работу, нам она нравится, но... Сейчас, учитывая неопределенность и вызовы, нам важно, чтобы всё прошло хорошо». Я понимаю их, честно. И возникает искушение, особенно в кризисные времена, удвоить требования к безупречности, объявить ошибки табу — открыто или неявно. Но проблема в том, что в сложные времена ошибки происходят чаще, чем когда-либо, и именно тогда мы больше всего нуждаемся в инновациях.

Что же ожидать, если вы объявите ошибки вне закона? Совершенства? Нет. Вы не должны этого ожидать. И с этим надо разобраться.

Итак, этим лидерам нужно было понять: да, есть ошибки, которых мы должны стараться избегать, но есть и такие, которые нам необходимо принять и использовать для обучения.

Давайте разберёмся. Можно выделить две основные культуры — или даже три, если считать переходные стадии. Но правильный вопрос не «что верно, а что нет?», а «как нам изменить мышление, чтобы быть эффективнее в мире неопределённости?»

Позвольте привести пример того, как можно изменить мышление. У всех нас есть то, что я называю «взятой как должное» ментальной моделью — причинно-следственными связями, которые формируют наше понимание мира и поведения других людей.

Большинство из нас выросли с идеей: если ты много работаешь — ты добьёшься успеха, если нет — потерпишь неудачу. Часто это правда. Но есть и обратное: бывают случаи, когда ты много работаешь и всё равно терпишь неудачу (спросите Дженнифер Химстру), и бывают случаи, когда ты почти ничего не делаешь, а удача приносит успех.

Я не утверждаю, что связи между усилиями и успехом нет — конечно, есть. Но она далеко не совершенна. И когда вы или ваши коллеги говорят «выполнить план», вы попадаете в ловушку — ловушку упрощённого понимания.

Контекст очень важен, и именно через понимание контекста мы можем решить проблему, о которой говорили с финансовыми топами.

Я разбиваю рабочие среды на три типа контекста:

1. Последовательный (consistent) — здесь у нас зрелые знания о том, как достигать результатов, и высокая предсказуемость (например, завод по производству автомобилей).
2. Переменный (variable) — здесь знания зрелы, но обстоятельства могут меняться (например, лечение пациентов, где каждый случай уникален).
3. Новый (novel) — здесь мы ещё не знаем, как достигать желаемого результата (например, поиск лекарства от новой болезни).

По мере движения вправо растёт неопределённость. И с ростом неопределённости растёт важность психологической безопасности — способности говорить открыто и делиться опасениями.

Что ещё растёт? Ошибки. В лаборатории Дженнифер Химстры неудача происходит 9 из 10 раз.

Вот важный вопрос: а ошибки (mistakes) тоже растут? Могло бы показаться, что да. Но нет.

Ошибка — это непреднамеренное отклонение от существующих знаний или правил. Ошибки возможны только в знакомой среде, где есть правила и процедуры. А ошибка — это результат, который отклоняется от нормы. А провал (failure) бывает трёх типов — базовый, сложный и интеллектуальный, как мы уже говорили.

Первый тип ошибки — базовый провал. Я иллюстрировала его историей из 2020 года, когда сотрудник Citibank по ошибке перевёл 900 миллионов долларов не той группе кредиторов, поставив галочку не в том поле онлайн-формы. Это определённо ошибка — неправильное действие в знакомой ситуации. Был правильный способ сделать это, который не был соблюдён. Судебное решение, известное как «правило нашёл — твое» (Finders Keepers), позволило банку не возвращать эти деньги.

Я использую эту историю, чтобы показать: базовый не значит маленький, а значит простой. Существует одна причина, которую можно часто — но не всегда — идентифицировать, обычно это человеческая ошибка, и она происходит в знакомой области.

Далее сложные провалы. Я начала главу о сложных ошибках с жуткой истории. В 1967 году нефтяной танкер Torrey Canyon на полной скорости врезался в риф у юго-западного побережья Британии, повредив 14 танков и пролив 13 миллионов галлонов сырой нефти в море — это до сих пор крупнейшее разлив нефти в Великобритании.

Что стало причиной? Давайте посмотрим:

• Время и давление — капитан торопился попасть в порт вовремя.
• Течение океана слегка сбило курс.
• Первый помощник изменил курс без разрешения.
• Появились внезапно два лодочных судна из тумана.
• Маленькая механическая проблема с рулевым колесом снизила эффективность управления.

Как сказал капитан Руди Джулиани на судебном процессе, множество мелких проблем сложились в одну катастрофу — это отличное определение сложной ошибки. Это «идеальная буря» — множество факторов, каждый из которых отдельно не вызвал бы катастрофы.

Теперь интеллектуальные ошибки. Пример — компания Eli Lilly с перспективным противораковым препаратом Alimta. Он успешно прошёл испытания безопасности и перешёл к третьей фазе — проверке эффективности. Это новое и рискованное поле. Препарат показал неожиданные результаты — не всем пациентам помог. Это пример интеллектуальной ошибки — обдуманный шаг в неизвестность. Такие ошибки необходимы для науки и инноваций.

Как сказал Эдисон: «Я не потерпел неудачу 10 000 раз, я нашёл 10 000 способов, которые не работают».

Важно помнить, что интеллектуальные ошибки — это ошибки в настоящей новой сфере, которые нельзя предотвратить. Они происходят, когда мы пробуем что-то действительно новое, движемся в неизведанном направлении.

Но есть правила, которые помогают отличить интеллектуальные ошибки от просто провалов:

1. Это действительно новая территория. Если кто-то мог бы помочь с решением — обратитесь к нему, не изобретайте велосипед.
2. Ошибка происходит в стремлении достичь важной цели.
3. Решение принимается на основе гипотезы — вы тщательно подготовились и сделали домашнюю работу.
4. Эксперимент ограничен по масштабам — он не должен приводить к катастрофическим последствиям.

Например, испытания препарата Eli Lilly были именно таким экспериментом: достаточно крупным, чтобы статистически оценить эффект, но ограниченным по масштабу, чтобы минимизировать риски.

Очень важно не просто допускать интеллектуальные ошибки, а обязательно извлекать из них уроки, делиться ими и применять в дальнейшем.

Томас Эдисон, один из самых известных изобретателей, прекрасно понимал, что правильная ошибка — это не провал, а необходимая ступенька к успеху. Многие учёные и новаторы разделяют это понимание. Но для большинства из нас требуется изменить своё мышление, чтобы быть эффективнее в мире, который быстро меняется.

Самая высокая доля интеллектуальных ошибок приходится на инновации. Позвольте привести пример из инновационной сферы.

Когда в 90-х появилась возможность доступа к высокоскоростному интернету, одна организация, которая была отлична в обслуживании клиентов и имела высокие оценки, решила внедрить новый продукт — высокоскоростной доступ в пригороде. Пилотный проект был очень успешен.

Но затем решили масштабировать запуск на крупный город — и случился провал: 80% обязательств не были выполнены, 15 тысяч заказов не были обработаны, 500 клиентов оказались на линии ожидания, удовлетворённость клиентов снизилась с высоких 90% до 13,3%. Параллельно шла крупная маркетинговая кампания.

Это — плохой пример «правильной ошибки». Ошибка была слишком дорогой и разрушительной.

Почему так произошло? Пилотный проект был успешен, но он не отражал реальных условий масштабного запуска. Пилоты должны быть спроектированы так, чтобы выявлять ошибки, а не демонстрировать успех.

Для эффективного пилота нужно ответить на вопросы:

• Тестируется ли пилот в реальных условиях или он «настроен» на успех?
• Цель — учиться или просто показать руководству хорошие результаты?
• Не связано ли участие в пилоте с оценкой эффективности или вознаграждением?
• Были ли внесены изменения после анализа результатов?

Если ответ на последние вопросы — «нет», значит вы не извлекли уроков.

Запуск провалился из-за того, что организация не использовала уроки пилота — он был слишком удачным и не выявил слабые места.

Именно поэтому пилоты должны быть маленькими, способными терпеть небольшие неудачи без катастрофы, чтобы к моменту масштабного запуска всё работало без сбоев.

Единственный способ продвигаться вперёд — это «пробовать и ошибаться» (trial and failure), а не «пробовать и делать ошибки» (trial and error). Ошибка — это отклонение от известного, а в новой сфере мы просто исследуем, что сработает.

Из трёх типов ошибок — базовых, сложных и интеллектуальных — только интеллектуальные нельзя полностью предотвратить. Даже самый умный учёный в своей области столкнётся с множеством интеллектуальных ошибок. Но при этом они избегаемы — если к ним правильно относиться.

Вот забавная мысль от талантливого художника Роберта Ферраро:
«Это не промах в центр мишени, а ошибка, оставленная на стене дартса».

Элеонор Рузвельт советовала:
«Делай что-то новое каждый день».
Я стараюсь следовать этому совету, и у меня получается чаще, чем нет.

Это требует от нас, как от отдельных людей, изменения мышления, чтобы быть эффективнее в неопределённом мире. Нужно перепрограммировать себя и по-новому взглянуть на понятие совершенства.

Совершенство — это прежде всего усердная работа по предотвращению базовых ошибок:

• обучение,
• внедрение систем, исключающих ошибки,
• способность говорить, когда замечаешь проблему.

Далее — предвидение и предотвращение большинства сложных ошибок. И, наконец, создание и принятие интеллектуальных ошибок в новых сферах.

Симона Байлз знает: совершенство — не значит быть безупречным, а значит понимать, что ошибки — часть работы в системе. И задача — вовремя замечать и исправлять ошибки на всех этапах.

И всё это требует психологической безопасности — уверенности в том, что можно открыто говорить о своих идеях, вопросах, опасениях и даже ошибках.

Психологическая безопасность — это не про «быть милым» или «чувствовать себя комфортно». Учиться — это сложно и порой дискомфортно, особенно в мире, полном неопределённости. Но учиться в такой атмосфере можно и нужно.

Это не про снижение стандартов. Лидер должен создавать атмосферу, где одновременно поддерживается высокий уровень требований и обеспечивается безопасность для выражения мнений и ошибок.

Если этого не делать — возникает зона апатии, где люди перестают стараться и остаются на месте.

Часто встречается другая крайность — зона тревоги. Особенно в здравоохранении, где люди глубоко заботятся о пациенте, но боятся просить помощи, говорить о ошибках из-за страха последствий.

Мы хотим быть в зоне обучения — это место, где есть мотивация, обязательства, чувство цели и уверенность в безопасности высказывания идей, вопросов и даже несогласия.

Как же создать эту зону обучения? Вот три простых типа действий, которые, хотя и не просты в исполнении, но осуществимы:

1. Создавайте вдохновляющую цель — формулируйте значимую миссию, которая будет мотивировать.
2. Обращайте внимание на контекст — напоминать о степени неопределённости и важности задачи.
3. Приглашайте к исследованию и экспериментам — задавайте хорошие вопросы, стимулируйте открытый диалог.

Что такое хороший вопрос? Это вопрос, который касается важных тем, даёт пространство для размышлений, не предполагает простого «да» или «нет», не направляет собеседника, а расширяет горизонты. Примеры:

• «Что мы упускаем из виду?»
• «Какие есть альтернативы?»
• «Что думают конкуренты?»
• «Кто может смотреть на проблему с другой стороны?»

Часто я вижу, что после обсуждения важного вопроса в команде звучит фраза: «Есть ли у кого другое мнение?» — и тишина. Это показатель того, что барьер для высказывания альтернативных взглядов очень высок.

Далее — углубляющие вопросы, которые помогают лучше понять логику и сомнения коллег:
«Почему вы так думаете?», «Какие у вас опасения?», «Как это может работать на практике?» — и даже «Можете объяснить, что вы имели в виду?»

Такие вопросы — бесплатные и мощные инструменты для стимулирования мышления.

Интеллектуальная ошибка — это ошибка, которая происходит после того, как мы проделали домашнюю работу, сделали обоснованные предположения и тщательно спланировали эксперимент. Это умный риск.

Чтобы управлять такими рисками, используйте «четыре с половиной критерия»:

• Это действительно новая и неизведанная область.
• Эксперимент направлен на достижение конкретной цели.
• Вы провели подготовку и исследование.
• Масштаб эксперимента достаточно мал, чтобы минимизировать ущерб.
• И, наконец, обязательно планируйте, как вы будете анализировать результаты и учиться.

Как часто вы создаёте пространство для исследования в своей команде? Насколько вы цените вопросы и исследования так же, как и выполнение задач? И самое главное — как быстро и позитивно вы реагируете на плохие новости и ошибки?

Нужно не только принимать ошибки, но и активно их поощрять. В США практикуются даже «вечеринки по ошибкам» — неформальные собрания, где обсуждают провалы, делятся уроками и отмечают усилия.

Одним из примеров такой практики стала компания Eli Lilly, где в 90-х годах начали устраивать такие вечеринки, чтобы:

• Признать и отпраздновать упорный труд команды,
• Повысить вероятность обмена знаниями о неудачах,
• Уменьшить временной промежуток между ошибкой и её разбором, что экономит ресурсы компании.

Итак, рецепт успеха в условиях неопределённости звучит так:

·        Ставьте высокие цели. Нацеливайтесь на амбициозные задачи — будь то 100% безопасность пациентов, революционные инновационные продукты или освоение нового рынка.

·        Формируйте команду. Собирайте вместе людей с разными взглядами, опытом и знаниями, которые помогут вам работать в новых, неизведанных условиях.

·        Терпите ошибки. Принимайте, что на пути к успеху неизбежны интеллектуальные ошибки — осознанные и продуманные эксперименты в новых областях.

·        Учитесь быстро. Извлекайте уроки из каждого шага, будь то успех или ошибка, чтобы быстрее двигаться вперёд.

·        Повторяйте цикл. Этот процесс — бесконечный цикл обучения, проб и ошибок, который позволяет организациям адаптироваться и развиваться в постоянно меняющемся мире.

И главный вопрос, который Эми оставляет нам на размышление:

Как нам изменить своё мышление и внедрить эти принципы в повседневную практику, чтобы наши команды и организации могли процветать в мире неопределённости?