Обучение прошло. А что изменилось?

На первом плане в задачах большинства российских компаний стоит задачах повышения операционной эффективности. При этом многие компании продолжают инвестировать в обучение, и поэтому все актуальнее вопрос, а что меняется в поведении участников обучения после программы. Как сделать программу обучения с реальным результатом для бизнеса расскажет руководитель Центра методологии CBSD — Светлана Олифер. 

Особенность нашего подхода к проектированию образовательных решений состоит в том, чтобы максимально понимать контекст задач участников обучения и ожидания бизнеса от результата программы.

Например, в одном из проектов нам нужно было разобраться, как сотрудники аэропортов действуют в сбойных ситуациях: когда рейс задержан, что-то пошло не по плану, вокруг недовольные пассажиры и времени на решение мало. Ключевой задачей такой программы было формирование навыков уверенного реагирования и повышения клиентской лояльности.

Одним из важных наблюдений стало то, что в самом начале сбойной ситуации есть самый важный, нулевой пункт. Не нужно сразу бросаться на решение задачи. Нужно обдумать ситуацию и провести оперативный анализ и только потом уже действовать.

Я часто думаю об этой инструкции, когда смотрю на то, как мы запускаем обучение.

Появляется запрос. Дальше хочется быстро составить техническое задание, найти решение, выбрать тренеров, запустить процесс. Особенно если задача срочная, бизнес ждет, бюджет выделен.

И вот здесь заказчику и методологу очень нужна эта короткая профессиональная пауза, чтобы подумать. Что должно измениться? Что сегодня этому мешает? Какую роль здесь может сыграть обучение?

Почему вопрос о результативности обучения становится критическим

В 2026 году бизнес работает в жесткой системе координат. Прогноз роста ВВП — 0,6%, средняя ключевая ставка — 14,5%, фактическая безработица в мае — 2,1%. Экономика растет медленно, деньги остаются дорогими, дефицит квалифицированных людей сохраняется. В такой ситуации компании внимательнее смотрят на отдачу от существующих ресурсов. Это касается и инвестиций в развитие людей.

При этом обучение продолжает занимать важное место в корпоративных бюджетах. По данным, которые мы анализировали при подготовке одной из профессиональных встреч, 63% организаций в мире увеличили бюджет на обучение или сохранили его на прежнем уровне. При этом, только 11% организаций считают обучение синхронизированным с бизнесом.

И тут возникает вопрос, а что меняется благодаря этим инвестициям?

Хорошо проведенная программа — только начало

Мне очень близка идея, что каждый проект должен быть реализован «красиво и полезно». Я действительно люблю проекты, в которых есть сильная методология, где ясно и красиво визуализировано будущее решение и качественно спроектированный опыт участника.

В обучении мы довольно хорошо умеем оценивать непосредственную реакцию участников и полученные знания. Гораздо сложнее становится в тот момент, когда задаешь следующий вопрос: что человек после программы начал делать иначе? И еще сложнее — что благодаря этому изменилось в компании?

На одной из встреч я даже поймала себя на важном уточнении: здесь речь в первую очередь про само изменение, а уже потом про его измерение.

Представьте привычную ситуацию. Бизнес приходит с запросом: «Нам нужна программа, в ней должны быть темы X, Y и Z». Мы проектируем, запускаем, участники проходят обучение, проект закрывается. С процессной точки зрения всё сделано. А что произошло с точки зрения результата?

Именно этот вопрос сегодня все сильнее отделяет зрелую функцию обучения и развития от функции, которая хорошо производит образовательные продукты.

Иногда задача оказывается шире обучения

Один из самых сложных моментов в нашей профессии возникает, когда запрос действительно выглядит как запрос на обучение, но по факту, решать эту задачу нужно другим способом. Например, компания хочет изменить культуру обратной связи.

Можно создать прекрасную программу: дать модель, потренировать диалоги, провести практику, собрать высокие оценки участников. А дальше человек возвращается в организацию, в рутинные процессы, где все работает по-старому.

Как руководитель реагирует на его новую манеру разговаривать? Поощряется ли открытая обратная связь? Безопасно ли говорить о проблемах? Что делают первые лица?

В таких проектах обучение и сессии становятся только видимой частью гораздо большей системы.

Поэтому важно вместе с бизнесом определить, что должно поменяться в процессах и управленческих практиках, и договориться, кто и что будет менять за пределами учебной аудитории. И здесь иногда выясняется, что исходный запрос придется серьезно переработать. 

Я считаю это хорошим результатом диагностики.

Чтобы понять задачу, нужно увидеть рабочую реальность

Я постоянно убеждаюсь, что хорошее обучение трудно создавать «в кабинете».

В одном из проектов я поехала на химический завод. До поездки у меня было свое представление о производственной среде. А затем ты оказываешься на огромной открытой площадке, видишь реальные условия работы, понимаешь, как организованы смены, разговариваешь с генеральным директором завода и будущими участниками программы.

После такого погружения иначе начинаешь смотреть на содержание обучения.

Становится понятнее, какие инструменты люди смогут использовать, каким языком с ними говорить и что будет работать именно в их рабочем контексте.

Для меня это важная часть проектирования: понять среду, в которую человек вернется после программы.

При этом у обучения есть два разных разговора. С бизнесом мы говорим о том, какую пользу должна принести программа и зачем компания в нее инвестирует. С участником — о том, что конкретно он сможет взять в свою работу.

От обоих разговоров во многом зависит, продолжится ли жизнь программы после последнего учебного дня.

Выбирать нужно ключевое изменение

Распространенная сложность — желание включить в программу слишком много полезного. Особенно легко это происходит с развитием руководителей. Целеполагание, обратная связь, мотивация, изменения, стратегическое мышление, коммуникация, командная работа — каждая тема сама по себе действительно важна.

Но внимание человека ограничено. Возможности переноса новых практик в работу тоже ограничены. Поэтому один из ключевых вопросов для методолога сегодня: «Что этой аудитории особенно важно изменить сейчас?»

В одном проекте в фокусе может оказаться безопасность и качество решений. В другом — взаимодействие. В третьем — конкретная управленческая практика.

Остальные темы можно оставить для следующего этапа.

В условиях, когда сам бизнес жестче приоритизирует ресурсы, корпоративное обучение тоже выигрывает от более точного выбора.

Способность задать вопрос «что должно измениться?» и удерживать фокус на ответе уже сегодня определяет зрелость функции обучения и развития. Такой вопрос выводит обучение за рамки методологии и делает отдел обучения и развития соавтором изменений в бизнесе.

Ценность корпоративного обучения будет все заметнее определяться тем, какие изменения происходят после программы. Поэтому я бы вернулась к тому самому принципу из авиации. 

Когда приходит новый запрос, сначала стоит подумать и задать себе три вопроса: