Понимать коллаборацию правильно… или нет?

Понимать коллаборацию правильно… или нет?

Когда организации сталкиваются с глобальными вызовами, кросс-функциональное взаимодействие становится одним из важнейших факторов успеха. Но почему часто возникают проблемы с эффективной коллаборацией между различными подразделениями? Как правильно наладить взаимодействие в компании, чтобы оно приносило результат? Когда стоит сотрудничать, а когда лучше работать независимо?

Эти вопросы имеют особую значимость для современных организаций, которые стремятся оптимизировать процессы и выработать гибкие стратегии для достижения высоких результатов. В этой статье мы разберемся, как правильно понимать и внедрять коллаборацию внутри компании, используя примеры из бизнеса, а также идеи и подходы, предложенные в книге Мортена Хансена "Коллаборация".

Как Sony могла победить Apple

В 2003 году Говард Стрингер, глава американского подразделения японского электронного гиганта Sony, собирался ответить на успех Apple с ее iPod — портативным медиаплеером, который вскоре захватил рынок. Sony, в свою очередь, стремилась сохранить лидерство в этой сфере. Впрочем, ей не хватало одного важного компонента — способности наладить эффективную внутреннюю коллаборацию.

Сотрудники Sony имели все для того, чтобы победить Apple: огромный опыт, готовые решения и лучшие технические специалисты. Однако они столкнулись с проблемой: их собственная корпоративная культура конкуренции между подразделениями была слишком сильной. В каждом департаменте думали о своих целях, что мешало объединить усилия для создания нового успешного продукта.

В отличие от этого, Apple продемонстрировала, как важно строить команду, работающую как единый механизм. Джобс, возвращаясь в компанию, создавал культуру, в которой команды из разных отделов не просто взаимодействовали, но и работали вместе, чтобы создать революционный продукт. Это стало возможным благодаря тому, что Apple использовала подход к коллаборации, в основе которого лежало взаимодействие между специалистами разных областей, а не конкуренция.

Проблемы Sony: внутренняя конкуренция и отсутствие коллаборации

Sony, несмотря на огромный опыт и огромный потенциал, столкнулась с серьезными проблемами. Вся ее работа была построена на высокой конкуренции между подразделениями, и каждый отдел стремился добиться успеха в рамках своей конкретной задачи, что создавалось серьезные барьеры для эффективного сотрудничества.

Так, например, команды, разрабатывавшие плееры и музыкальные платформы, соревновались между собой, что приводило к различным подходам и стандартам. Японские и американские команды по-разному видели, как должен выглядеть продукт: японцы предложили мини-диск, а американцы настояли на использовании жесткого диска, как у iPod. Это стало одним из примеров того, как неэффективное взаимодействие и отсутствие четкой стратегии могут привести к катастрофическому провалу, как в случае с Connect.

Apple же, напротив, построила культуру сотрудничества. Взаимодействие различных команд, работающих над iPod и iTunes, позволило создать продукт, который не только был инновационным, но и решал реальные проблемы пользователей.

Рациональная коллаборация: как это работает

Идею рациональной коллаборации можно сформулировать в одной фразе: лидерская практика надлежащей оценки, когда сотрудничать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности взаимодействовать в необходимых случаях. Для внедрения рациональной коллаборации лидеры должны выполнить три шага:

Шаг 1: оценить возможности коллаборации.
Первый вопрос — получим ли мы положительный эффект? Топ-менеджеры могут легко начать процесс, в котором люди будут взаимодействовать только ради взаимодействия. Но при этом цель сотрудничества — не оно само, а более высокие результаты.

В бизнесе целью взаимодействия могут быть выдающиеся инновации (вспомните Apple), значительный рост прибыли или серьезная экономия затрат. В правительственных и некоммерческих организациях целями может быть эффективное выполнение проектов, улучшение принятых решений и снижение затрат. В органах законодательной власти и органах государственного управления цели — решение проблем, которые волнуют граждан.

Лидеры, которые стремятся к рациональному взаимодействию, должны всегда помнить фразу: коллаборация — это средство достижения цели, а цель — высокие показатели деятельности. Это значит, что зачастую не нужно стремиться к сотрудничеству, поскольку отсутствуют веские основания. Быть рациональным в отношении взаимодействия — значит понимать, когда оно не нужно. Лидерам нужно решать, нужна ли коллаборация в их компаниях, в каких именно сферах (инновации, потребители, издержки) и какие специальные проекты следует осуществить, а какие нет в рамках взаимодействия. Если преимущества кажутся неубедительными, руководителям не стоит внедрять коллаборацию в своих компаниях.

Шаг 2: определить барьеры коллаборации.
Если вы считаете, что от сотрудничества будет выгода, возникает следующий вопрос: какие барьеры мешают людям эффективно взаимодействовать? Неэффективная коллаборация возникает по разным причинам.

Иногда просто от недостатка мотивации — к ней просто не стремятся. Другая причина кроется в том, что взаимодействовать не всегда легко. Четыре барьера рациональной коллаборации это:

1. Барьер «изобретено не здесь» (люди не стремятся к контакту друг с другом)
2. Барьер накопительства (люди не хотят оказывать помощь)
3. Барьер поиска (люди не могут найти то, что ищут)
4. Барьер передачи (люди не способны работать с людьми, с которыми они мало знакомы)

Любой из этих барьеров должен быть невысоким, чтобы эффективную коллаборацию можно было осуществить, ведь они и по отдельности способны помешать успешному взаимодействию.

Проблема в том, что не всегда очевидно, какие именно барьеры мешают компании: не все ситуации схожи. Многие менеджеры поступают неверно, вначале определяя содержание проблемы, а затем пытаясь ее решить. Чтобы избежать этого, руководителям в первую очередь нужно проанализировать имеющиеся трудности и уже затем разработать подходящее решение.

Шаг 3: разработать решения для разрушения барьеров.

Вооруженные знанием того, какой барьер имеет место, лидеры способны разработать решения. Разные барьеры требуют разных решений. С мотивационными барьерами можно бороться с помощью рычагов, вызывающих у людей желание взаимодействия. При барьерах возможностей лидеры используют рычаги, дающие возможность мотивированным людям взаимодействовать в компании.

На этом шаге лидеры могут использовать все три рычага. Когда они хотят побудить людей к сотрудничеству, они могут использовать рычаг объединения. Руководители могут создать убедительную общую цель, ясно сформулировать смысл взаимодействия и подкрепить слова действиями, что послужит сигналом к выполнению и поможет работникам думать не только о собственных интересах, но и об общей цели.

С рычагами воздействия на сотрудников лидеры могут добиться определенного типа менеджмента. Решение не в том, чтобы заставить людей взаимодействовать больше. Оно заключается в том, чтобы в конце концов правильные люди взаимодействовали в рамках правильных проектов. Это означает создание системы, когда люди одновременно уделяют внимание результатам своего отдела и всему за его пределами

Такие люди стремятся к коллаборации, когда это необходимо, но достаточно рациональны, чтобы отказаться, если она не нужна.

При использовании рычага сети лидеры способны построить гибкие межличностные сети внутри компании, чтобы у сотрудников было больше возможностей для взаимодействия. Оно скорее возможно в таких сетях, чем при формальной иерархии. Тем не менее у них есть свой недостаток: они могут выйти из-под контроля. Когда люди тратят больше времени на нетворкинг, а не на собственную работу, коллаборация убивает результаты.

Как избежать ловушек коллаборации и внедрить рациональную коллаборацию

Ответ заключается в внедрении принципов рациональной коллаборации — практики, которая помогает правильно определять, когда стоит сотрудничать, а когда нет. Это требует способности руководителей рассматривать ситуацию с разных углов и принимать обоснованные решения.

Принципы рациональной коллаборации:

1. Оцените необходимость коллаборации.
   Сначала нужно понять, принесет ли сотрудничество реальную пользу. Лидеры должны принимать осознанные решения о том, когда взаимодействие между отделами или подразделениями будет оправдано, исходя из целевых результатов. Это значит, что не всегда стоит стремиться к сотрудничеству ради самого сотрудничества. Важно определить, приносит ли это добавленную ценность.
2. Выявите барьеры и препятствия.
   Определите барьеры, которые могут мешать людям работать вместе. Часто такие барьеры, как конкуренция между подразделениями, недостаток доверия, различия в целях и подходах могут сделать взаимодействие менее эффективным. Понимание этих барьеров помогает найти пути их преодоления.
3. Разработайте подходящие решения для устранения барьеров.
   Лидеры должны найти подходы, которые помогут устранить эти барьеры и создать условия для эффективного сотрудничества. Это могут быть как мотивационные решения, так и организационные изменения, которые делают взаимодействие более доступным и продуктивным. Создание ясных целей и четких инструкций для взаимодействия — важный шаг на пути к успешной коллаборации.

Рациональная коллаборация помогает лидерам правильно оценивать, когда и как сотрудничать, чтобы добиться лучших результатов. В конечном счете, важнейшим фактором успеха является способность организаций избегать ловушек коллаборации и создавать условия для эффективного взаимодействия, которое приводит к реальным результатам.

CBSD предлагает тренинги по теме эффективного взаимодействия и коллаборации. Мы поможем вам выстроить успешную модель взаимодействия в вашей команде или организации, учитывая все важные аспекты и нюансы.