Зачем лидерским программам нужен проектный трек, и почему он не всегда работает

Автор статьи: Дилара Гарднер, тренер-эксперт, ведущий эксперт в области проектного управления

Когда компании говорят о развитии лидеров, почти всегда первым вспоминают тренинги, модули, фасилитации – всё то, что помогает вдохновить, передать инструменты, познакомить людей с новыми управленческими практиками. Но почти все топ-менеджеры и HR-директора через какое-то время признаются: «Программа прошла отлично, всем понравилось, люди воодушевлены… и вот они вернулись в работу, и снова всё по-старому».

Не потому, что люди не хотят меняться. А потому что лидерство не живёт в презентациях. Оно рождается в действии.

Я много лет наблюдаю это изнутри. Меня зовут Дилара Гарднер, я больше двадцати лет в проектном управлении и корпоративном обучении. Работала с проектными командами в энергетике, банках и финтехе, в фарме, FMCG, в крупнейших российских IT-компаниях. Десятки проектных треков, сотни команд – и каждый раз мы видим: самые сильные сдвиги происходят не на программе обучения, а в момент, когда команда сталкивается с реальной задачей.

Вместе с CBSD, одним из самых опытных провайдеров лидерских программ на российском рынке, мы много лет проектируем программы, где теория и практика действительно соединяются. CBSD работает больше 30 лет, имеет более 5000 корпоративных клиентов, адаптирует международные методики под российский контекст и умеет делать обучение не «для галочки», а для реальных результатов. В этой статье я хочу рассказать, почему проектный трек теперь стал обязательной частью лидерских программ, и почему все еще сложно получить от него реальную пользу.

Даже для опытного методолога проектный трек – это всегда путешествие в неизвестность. Даже если методология отработана, команда опытная, заказчик вовлечён. Потому что каждый раз – новая группа, новые амбиции, новые идеи, новые неожиданности внутри компании. Но именно в проектной работе лидерство начинает реально проявляться, а не только изучаться.

Action learning – модный термин, который многие слышали, но не всегда понимают глубину. Суть проста: развитие происходит не в симуляции, а в решении реальной бизнес-задачи. И вот тут начинается то, чего даже лучшим тренингом не достигнешь.

Когда участники объединяются в кросс-функциональную команду, пытаются договориться о теме, идут к стейкхолдерам, которые заняты по горло, пытаются собрать данные, проверяют гипотезы, сталкиваются с отказами, сопротивлением, паникой в середине пути – именно в этот момент человек видит, как он действует на самом деле. Не как он хотел бы действовать. А как действует сейчас.

Проект – это зеркало вашего лидерского потенциала. Зеркало не врёт.

Кто-то быстро берёт на себя ответственность. Кто-то замолкает и уступает, хотя мог бы вести. Кто-то блестяще структурирует хаос, кто-то теряется, когда нужно говорить со спонсором. Кто-то идёт договариваться, и ему это удаётся с первого раза; кто-то избегает диалогов до последнего. Все эти паттерны невозможно рассмотреть в тренинговой аудитории. А в проекте они видны сразу – и профессиональный ментор помогает с этим работать.

В одной из недавних программ команда энергетического холдинга взяла необычную задачу: обеспечить работу на угольных разрезах в ночные смены за счет мобильных установок на солнечных батареях. Звучит как учебный кейс. Но после пилота выяснилось: производительность смен выросла, энергопотребление снизилось. И вот она, волшебная точка – участники впервые почувствовали, что сделали что-то настоящее. Не просто заполнили шаблон презентации концепции проекта, а дали реальный результат и почувствовали себя лидерами, чемпионами.

Видите, тут решается сразу несколько задач. Топ-менеджеры получают талантливые и инициативные команды для решения горящих проблем организации. Будущие лидеры могут проявить себя и войти в когорту «преемников». Для менеджеров по развитию талантов это способ продемонстрировать, что программа обучения действительно позволяет сразу ввести новые знания в действие.

Поэтому очень соблазнительно включить в очередную программу развития еще и «работу над проектами». А опыт CBSD показывает, что без профессионального подхода это только навредит всей программе, станет тратой времени участников программы и бюджета на обучение.

Самая распространённая ловушка – темы «в стол». В организации есть красивые намерения: «улучшить взаимодействие между отделами», «сделать клиентский путь удобнее», «повысить вовлечённость». Миссия звучит убедительно, но, если за ними нет конкретного продукта и бизнес-заказчика, который ждёт результата, проект изначально обречён. Он просто доживает до защиты и тихо уходит в архив. У участников ощущение, что с ними играли.

Второй из частых провалов – разрыв между учебной частью программы (тренингами, вебинарами и тд) и практикой. Например, участники проходят тренинг по коммуникациям, обсуждают роли, модели влияния, нюансы обратной связи. А в работе над проектами продолжают вести себя так, как привыкли. Не потому, что не хотят применять. А потому что никто не помог им связать и показать, как эти модели работают в реальных бизнес-ситуациях. Учебный процесс живёт на одной орбите, проект – на другой. Они вращаются параллельно и никогда не пересекаются. Опытный трекер или методолог всегда будет напоминать участникам о том, какие именно из полученных знаний полезно применить в конкретных проектных ситуациях.

Третья причина – туманные представления о результате «работы над проектом». Иногда команды до последней недели не понимают, что именно должны предъявить. Концепцию и рабочее решение? Грамотно просчитанный бизнес-кейс? Завершенный пилот? Полученный бизнес-эффект? В принципе все эти варианты могут быть жизнеспособными. Но без четких ориентиров участникам сложно оценить оптимальную интенсивность работы над проектом; они испытывают разочарование, когда на защите выясняется, что от них ожидали совсем другого. Это может сказаться на авторитете всей программы.

Есть и человеческий фактор: организаторы обучения опасаются активно вовлекать топ-менеджеров, то есть спонсоров проектов. Если стратегический руководитель появляется только на финальной презентации, то команды работают нередко вслепую, делают ненужную работу, идут не в том направлении, которое представлял себе бизнес-заказчик. Командам нужны ответы на вопросы, подтверждение актуальности идеи, корректировки, фокус. Выверенная технология раннего и гуманного вовлечения лидеров организации в запуск проектного трека всегда будет одним из ключевых факторов успеха.

А ещё, и это честная боль методологов, часто мы сами становимся «пинателями». Когда участники теряются, когда им страшно, когда не понимают, что делать дальше, методологи начинают вести проект за них. Вроде бы из добрых намерений. Но это убивает саму идею трека. Команда сдала проект, но не стала сильнее. То есть нужно выделять разные уровни поддержки команд, уметь их гибко настраивать уже на этапе дизайна программ.

Компании всё активнее используют action learning в развитии человеческого потенциала. Руководителям нужны стратегии развития, в которых лидерские навыки тренируются не «на словах», а в реальных задачах. Где участники пробуют, ошибаются, получают обратную связь, видят свой прогресс и учатся принимать решения под давлением. Где обучение становится не тренингом, а опытом и базой для роста.

Это первая статья из серии материалов о том, как растить будущих лидеров в проектной работе. Дальше мы будем делиться методологей, моделями и схемами – как проектировать проектные треки, как связывать тренинги и практику, как выбирать темы, чтобы не получилось «в стол», как поддерживать команды, и как готовить участников к защите перед C-level.

Проектный трек – это место, где лидер перестаёт “учиться быть лидером” и начинает им становиться. И именно поэтому он нужен каждой серьёзной лидерской программе.