Изгнание страха и поддержка инноваций

Если вы хотите, чтобы ваши люди были более инновационными, вам нужно изжить страхи. И да, это проще сказать, чем сделать.

Не бывает инноваций там, где нет обмена идеями, честности и готовности рисковать. Но беда в том, что многих из нас постоянно преследуют страхи (1), которые глушат инновационность: страх провала, боязнь быть отвергнутым, «что про меня подумают», «синдром самозванца». Эти и другие страхи распространены гораздо шире, чем может казаться, и они влияют на то, как мы действуем. К примеру, согласно исследованиям, проведенным в США, провала боятся около 31% сотрудников.





Что еще душит инновации на корню, так это недостаток ощущения психологической безопасности на работе. И особенно критично это, когда инновации затрагивают рабочую среду. Хотя, с другой стороны, когда они ее не затрагивают? Так во время пандемии только 26% сотрудников чувствовали себя во время работы психологически безопасно (2). Ну а если в команде проблемы с психологической безопасностью — не ждите от людей честности или вовлеченности. Ваши сотрудники будут слишком заняты, защищая себя, чтобы у них оставались силы еще и на какие-то ваши инновации.

(2) Согласно опросу 3000 американских работников, только 26% во время пандемии чувствовали себя на работе психологически безопасно, при этом люди испытывали более высокий уровень выгорания, стресса и сильнее ощущали одиночество. (How to Build Psychological Safety, Workhuman, 2021)

В новой программе от Blanchard «Сила инноваций» мы предлагаем инструменты и подходы для формирования инновационной рабочей среды. Мы точно знаем, что они работают, поэтому хотим поделиться с вами некоторыми практиками этой программы.

Развивайте инновационное мышление

Чтобы сделать команду инновационной, руководителю придется начать не с команды, а с себя. Его задача здесь — быть позитивной ролевой моделью. Это значит, что он сам должен демонстрировать инновационное мышление. И это не про регулярный наброс сотрудникам новых идей. Наши эксперты определяют инновационный образ мышления как сочетание трех ключевых составляющих:

• Открытость — мужество принимать несовершенство.
• Любопытство — способность удивляться и исследовать.
• Проактивность — стремление действовать и выходить за границы привычного.

Плохая новость: такой образ мышления нужно демонстрировать не только, когда вы хотите внедрить что-то новое, а постоянно. А вот хорошая — она заключается в том, что, если руководитель умеет быть таким всегда, люди будут брать с него пример и подражать ему. Ведь сами по себе слова о том, что вы хотите, чтобы сотрудники были более инновационными, ничего не стоят — если не подкреплены тем, как вы действуете ежедневно, а не под настроение или от случая к случаю.

Защищайте ваших людей

Роль руководителя инновационной команды можно сравнить с надежной крышей, которая покрывает дом. Здесь руководитель нужен, чтобы защищать сотрудников от всего, что штормит вокруг. Он следит за тем, чтобы никакие офисные регламенты и драмы не мешали нужной бизнесу работе.

Исполняйте главную роль руководителя в инновациях

Вы как руководитель оказываете громадное влияние на то, чтобы ваша команда создавала и внедряла инновации. Быть готовым экспериментировать и рисковать на работе — это довольно хрупкая штука. Такое проще постоянно поддерживать и развивать, чем всякий раз восстанавливать с нуля. Поэтому в этой конструкции вы существуете для того, чтобы четко доносить важность инноваций и выстраивать такую рабочую среду, в которой всегда есть подготовленное вами пространство — достаточно «воздуха» и инструменты, необходимые для того, чтобы инновации случались.

Руководители-инноваторы, как правило, ориентированы на результат. Они сфокусированы на возможностях, шансах и благоприятных случаях, плюс постоянно вовлекают других в орбиту своей страсти к новому. Такие руководители умеют убеждать в ежедневном общении, понимают, как важно делиться с сотрудниками идеями и информацией, знают, как создавать в организации нужные коалиции, и всеми силами поддерживают свои инновационные команды. И эта поддержка — постоянный баланс между заботой о людях, ежедневно решающих инновационные задачи, традиционным менеджментом и укреплением инновационного командного духа. И особенно ценен такой подход, когда эксперименты терпят неудачу, потому что руководители-инноваторы умеют поддерживать продуктивность вопреки всему.

А теперь о том, какие модели поведения руководителя формируют инновационную команду:

• Будьте заводилой в командных мероприятиях и активно в них участвуйте.
• Делитесь идеями — и большими, и маленькими.
• Цените и благодарите каждого за его вклад.
• Постепенно выстраивайте культуру инноваций — люди становятся инноваторами не по приказу или призыву, а в результате вашей целенаправленной ежедневной работы.

Ускоряйте инновации

Руководитель может использовать разные инструменты, чтобы ускорить темпы инноваций. Первый и самый очевидный — определить инновации как командную цель.




Вот еще несколько работающих вещей:




Инновации — это не привычный нам бизнес: это всегда попытка попробовать что-то новое, непроверенное. Если мы ждем от людей смелости действовать, им нужен руководитель, который наилучшим образом постоянно поддерживает их усилия.


Хвалите публично за попытку сделать что-то новое или по-новому. Руководитель должен поощрять не только за то, чего люди достигли, но и за то, чего они пытаются достичь. Ведь инновации — это всегда про смелость начать что-то новое с нулевыми гарантиями успеха.


С разным опытом, разными точками зрения, личностными и культурными особенностями. Десятки исследований показывают, что команды, собранные из непохожих друг на друга людей, более продуктивны, прибыльны и креативны, чем те, где сотрудники — как близнецы-братья и «поют в унисон». Главное — постоянно следите за тем, чтобы каждый чувствовал себя ценимым и своим и вносил нужный вклад.

Будьте готовы, что что-то пойдет не так

Когда речь идет об инновациях, всегда полезно оценить свои ожидания без розовых очков — просто потому, что результат здесь абсолютно непредсказуем. Когда мы в Blanchard пробуем что-то новое, мы называем это «первым блином». Ведь первый блин со сковородки никогда не бывает так же хорош, как следующие. То же и с инновациями: первые попытки похожи на тот самый блин. Так вот, инновационная среда растет и укрепляется именно по мере того, как люди перестают драматизировать неудачи и привыкают продолжать эксперименты.

С инновациями в команде стоит обращаться так же аккуратно, как с воздушным шариком. Ведь руководителю достаточно обронить неверное слово или показать неправильное отношение, и шарик вмиг лопнет. Задача руководителя — помогать своим людям чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы никто не боялся делиться идеями. И ключевое здесь — быть готовым к тому, что что-то пойдет не так, не набрасываться на людей при неудаче, а фокусироваться на решении проблем.

В идеале руководителю стоит позволить членам команды самим сделать выводы и найти ответы. Это требует терпения и готовности принять несовершенство. И это также значит, что не стоит возлагать на команду нереалистичные ожидания — иначе люди могут потерять уверенность в себе и интерес к работе или даже уйти.

Иначе говоря, не ждите совершенства слишком скоро. По большому счету, совершенство — враг инноваций.

Извлекайте пользу из ограничений

Многие руководители не любят ограничения, когда речь идет об инновациях. Однако исследования (3) показывают, что на самом деле ограничения в разумном объеме помогают инновациям. Объясните команде, что на ограничения стоит смотреть не как на лимиты и запреты, а как на то, что помогает сохранять нужную сосредоточенность, — ведь это многократно подтверждено практикой.

(3) Согласно исследованию, между ограничениями и инновациями существует перевернутая U-образная связь. Малое количество ограничений или их отсутствие может порождать самоуспокоенность и вредить творческому процессу. Слишком много ограничений душат проект и демотивируют команду. Исследование показывает, что инновации процветают между двумя этими крайностями. (Creativity and Innovation under Constraints: A Cross-Disciplinary Integrative Review, O. A. Acar (University of London), M. Tarakci (Erasmus University), D. van Knippenberg (Drexel University), 2018)

Не будьте гасителем инноваций

Держите инновации в приоритете

Инновации бывают разных типов. Это может быть процесс из серии итераций и небольших улучшений или переосмысленный подход к тому, как построить работу, или новая идея, совершающая революцию в бизнесе.

Разве это не достаточный повод включать инновации в число ваших важнейших приоритетов — тем более теперь, когда вы знаете, как внедрить инновационность в работу вашей команды?