Персонализация в обучении на практике: как глобальные вызовы формируют новые тренды отрасли

С уверенностью можно сказать, что 2020-й год точно стал временем переоценок. Проверку на прочность проходят личные и бизнес-стратегии, ценность навыков, востребованность того, что мы предлагаем другим.

И всё это — не в кино, а в жизни, похожей на сюрреалистический роман. Ещё меньше повезло недавним прогнозам. Ведь о многих планах годичной давности сегодня лучше не вспоминать… Очевидно, что тренды корпоративного обучения 2018-19-го в этом году не только не утратили актуальность, но и превращаются из новаций в стандарт. Подтверждение тому — один из наших проектов в CBSD Thunderbird, показавший, что отрасль движется в верном направлении: и она движет нас, а мы — её.

В течение двух предыдущих лет мы видели наибольшую перспективу в том числе в микрообучении, персонализации, трансфере знаний, в экосистеме развития и в дистанционном обучении. Так старт в 2018-м направления CBSD Digital мы рассматривали как необходимый шаг в уже наступающее завтра. Идти в ногу со временем в числе лучших всегда помогает установка: ставить на то, что определяет контур ближайшего будущего.

Что 2020-й принёс в нашу отрасль? Строго говоря, «завтра» наступило сразу после полудня… В один миг дистанционное обучение перестало быть перспективным форматом. Действительно, сейчас оно — просто единственная опция. Именно это изменение ландшафта доказало актуальность наших недавних ориентиров — трендов последнего времени — и наметило новые. Но обо всём по порядку.

Как самой сложной проблемой оказывается та, которую не замечают?

Проект, о котором пойдет речь, начинался для нас привычно. Крупная инжиниринговая компания обратилась к нам за разработкой программы развития для управленческой команды на 2019-й год. Как часто бывает в подобных случаях, подразделение T&D компании-клиента запросило готовые решения из нашего портфеля – лучшие мировые практики командного взаимодействия, которые команда руководителей смогла бы применить у себя.

Детали запроса выглядели понятно: компания хотела научить руководителей высокого уровня эффективно работать в команде с коллегами из смежных отделов и работать с командами своих подчиненных, перенося лучшие практики сверху вниз. С остальным они справлялись прекрасно. Люди просто не знали, как нужно взаимодействовать, оттого кросс-функциональные задачи сбоили.

Совместно с коллегами со стороны клиента мы разработали многокомпонентную программу на весь 2019-й год. Курс состоял из очных сессий, дистанционных вебинаров, проводимых тренерами, и уроков для самостоятельного обучения на образовательной платформе. Мы включили в него только проверенные методики и упражнения. Программа стартовала.

…То, что идёт она как-то не так, стало понятно почти сразу…

На очных сессиях не происходило ничего необычного. Участники слушали тренеров, естественно реагировали на шутки, вели записи, отвечали на вопросы, бодро посещали кофе-брейки. А вот работа в дистанционном формате не клеилась. На групповых синхронных курсах многие слушатели были с выключенными камерами, не всегда и не у всех была возможность включить микрофон, избегали активного участия в упражнениях, отвечали, когда требовался ответ.

Выбора не оставалось: нам нужна была обратная связь — причём срочно, поскольку курс уже начался. Мы сразу подключили чаты, начали общаться с участниками, воспользовались разными инструментами диагностики, доступными на этом этапе.

Пазл собрался довольно быстро.

Во всём многообразии полученных ответов сквозило несколько общих тем — маркеров того, что именно произошло:

1. Участники не считали информацию о методах взаимодействия и организации командной работы настолько критически важной для их текущей деятельности, чтобы начать заниматься этим вопросом прямо сейчас. Квалифицированные менеджеры и инженеры с большим опытом решения сложных задач не находили подтверждения важности вопроса ни в посылах ГД, ни в посылах своих вышестоящих руководителей, скорее все было наоборот – применять и пробовать командную модель взаимодействия, построенную на доверии выглядело неэффективно и крайне опасно для собственного имиджа профессионала.

2. Свою вовлечённость в учебный процесс слушатели оценивали как приемлемую. При этом некоторые признались, что отключали не только камеру, но и микрофон — чтобы иметь возможность заниматься чем-то своим, отвечая, лишь когда спрашивали их лично. Ведь ровно так они вели себя и на работе, реагируя на формальные запросы и выдавая вовне только требуемую информацию.

3. Отсутствие постоянного рабочего взаимодействия в своей компании участники не считали проблемой. Слова «команда» и «коллектив» здесь воспринимались как синонимы. Сбои в проектах объяснялись недостатками отдельных сотрудников. Тот или иной менеджер порой отмечал, что его работе заметно помогло бы, узнай компания просто больше о нём, возглавляемых им людях, их вкладе в общее дело. Но самим человеком это никак не связывалось с темами занятий.

Итак, проблемой, требующей решения, оказалось совсем не отсутствие командных компетенций. Взаимодействие, почти близкое к никакому, воспринималось как норма — в этом была проблема, отсюда следовал и набор задач, которые следовало решать.

Фоном также шла неготовность серьезных образованных людей пассивно слушать и тратить свое время на вебинарах на то, что они могли и так вечером прочитать в уютной обстановке на кухне (даже если речь идет о мировых практиках, подходах и кейсах из их сферы). «Если уж и инвестировать во что-то время, то это должна быть практика, основанная на рабочих ситуациях и рабочем контексте».

Как внешний вызов заставил нас сфокусироваться на главном

Стало ли случившееся для нас сюрпризом? Конечно, нет.

Персонализация образовательных программ — их корректировка под особенности опыта и восприятия информации слушателями — тренд не новый. Поэтому и вопрос о неизбежности этапа диагностики перед разработкой некоторых курсов для нас — не новость тоже. Но как быть, если ещё совсем недавно лишь очень немногие компании решались перед началом обучения «подпускать» создателей курсов к своим сотрудникам? Конечно, универсальные «коробочные» решения и хороши, и эффективны. Но это совсем не значит, что вы никогда не встретите слушателей, которым здесь и сейчас подобные программы почему-то не подходят.

Преобладание очного формата в славные «доковидные» времена позволяло такие сбои выявлять и корректировать — усилиями тренеров в процессе учёбы. Тренер, видя сложность восприятия материала участниками, может поменять многое: от добавления (или исключения) практических упражнений, шуток и лирических отступлений до пролистывания не подходящих группе слайдов. Это, конечно, тоже не дело, но, проводя «неперсонифицированные» курсы, все мы с таким сталкивались.

Дистанционный формат, имея свои плюсы, серьезно сокращает поле для привычного манёвра. И выбора не остаётся: чтобы обеспечить эффективность обучения, мы должны менять технологию подготовки программ. И «мы» здесь — это и провайдер образовательных продуктов, и компания-клиент.

Эффективно и правильно, на наш взгляд, совмещать эти два подхода: использовать коробочное решение и при этом максимально кастомизировать программу под конкретную целевую аудиторию и ее бизнес задачи.

Конечно, представители T&D заказчика приходят не с пустыми руками. В течение всего года они разрабатывают и внедряют групповые и индивидуальные планы развития, общаются с руководителями и сотрудниками, знают компанию изнутри.

Однако, при всём объёме задач T&D не является внутренним консалтингом, который был бы призван на постоянной основе выявлять организационные проблемы и предлагать их решения — в том числе и с нашей помощью. С другой стороны, мы знаем индивидуальные стили тренеров и особенности курсов. Мы можем изменить, адаптировать и программу, и форму её подачи. Но для этого на этапе подготовки нам нужно довольно много узнать о слушателях и о команде в целом.

Готовы ли компании пускать нас дальше переговорной для внешних партнеров? Еще пару лет тому назад мы ответили бы, что это, скорее, исключение, чем правило. Но сегодня очевиден новый важный тренд.

Реалии удаленной работы и перехода на дистанционное обучение показывают, что способы подачи и содержание курсов должны быть ещё более гибкими и персонифицированными. Разработка такой учебной программы требует от нас не просто взаимодействия с T&D клиента как с заказчиком. Необходимо совместное исследование организационного контекста и важных, с точки зрения темы и формы курса, личных и профессиональных особенностей будущих слушателей.

И что важно, процесс уже начался: неизбежность нового подхода осознается как провайдерами обучающих программ, так и компаниями-клиентами. Как, действуя по-новому, мы находим решения новых задач. Вернёмся к нашему проекту.

Проведя экспресс-диагностику и сделав выводы, совместно с коллегами из T&D заказчика мы полностью пересмотрели подход. Переобуваться пришлось, что называется, на ходу.

Во-первых, мы максимально сократили то, что могло выглядеть, как теория, и оттого восприниматься в штыки.

Во-вторых, исключённые лекционные форматы мы заменили практическими упражнениями и задачами, безальтернативно требующими от слушателей так или иначе вступать во взаимодействие.

В-третьих, каждое упражнение мы выстроили так, чтобы в итоге участник обязательно видел результат. Причём таким результатом была не только оценка тренером или прохождение теста, но и практически мгновенное улучшение взаимодействия или даже просто контакта с другими слушателями — стоило лишь предпринять те или иные рекомендованные шаги. И курс заработал. В 2019-м он дал заказчику именно то, что требовалось на старте: новый качественный уровень командной работы.

Поэтому совсем не удивительно, что программу 2020-го мы разрабатывали по-новому. Вместе с коллегами из компании-клиента мы начинали с чистого листа, исходя не из того, что есть у нас или на рынке, а из того, что нужно и что сработает. Для этого процесса мы выбрали модель дизайн-мышления. Она позволяла сократить продолжительные аналитические этапы при диагностике и разработке курса, поскольку стремительность глобальных изменений в начале года оставляла нам не так много времени.

В итоге то, как программа проходит сейчас, укрепляет в нас уверенность в том, что:

1. Представления о трендах отрасли, которые мы закладывали в свои планы, оказались абсолютно верны.
2. Переход на новый уровень взаимодействия с компаниями-клиентами для персонализации программ дистанционного обучения — и безальтернативно перспективное направление в ближайшем будущем, и актуальное уже сегодня.
3. По сути, переход начался. Это осознаем мы, это становится очевидным для наших клиентов, и всё больше и больше подобных кейсов мы встречаем на рынке.

Людмила Крылова, руководитель направления CBSD Digital

Ольга Романова, архитектор учебного опыта и ведущий методолог диджитал-решений CBSD Digital

__

Ссылка на оригинал статьи