Зачем учиться вести сложные диалоги

Читать статью в PDF

Мир меняется стремительно. Поэтому сегодня как никогда нужны команды, которые могут эффективно работать в самых непростых обстоятельствах. И именно качество общения между людьми в сложных ситуациях составляет эту разницу — между путем к успеху или к провалу.

Способность сотрудников и команд вести сложные диалоги, по мнению признанного консультанта, спикера и автора бизнес-бестселлеров Крейга Вебера, — залог успеха бизнеса. Программный директор Blanchard® Дэвид Витт подготовил подборку наиболее ярких цитат из работ К. Вебера, раскрывающих, что такое умение вести сложные диалоги и почему этот навык сегодня жизненно необходим.

«Умение вести сложные диалоги — это способность человека или команды сохранять одновременно открытость и интерес при общении в непростой ситуации». Крейг Вебер, популярный спикер, автор книг и консультант

«Способность вести конструктивный, основанный на интересе к получению информации диалог, когда ситуация давит, а эмоции напряжены, имеет сегодня решающее значение», — говорит автор бизнес-бестселлеров Крейг Вебер. «В нашем стремительно меняющемся мире каждый изо всех сил пытается понять, как работать вместе с другими в этих условиях. Как нам взаимодействовать друг с другом онлайн? Как создавать ценные продукты для наших клиентов? Что несет нам будущее, и как нам к нему подготовиться?»

Вебер объясняет, что совместное познание — поиск, получение и создание нужной информации совместно с другими — ключевой навык для работы в будущем. Этот навык уже сейчас важнее, чем когда-либо прежде. Именно поэтому нам важно сосредоточиться на умении вести сложные диалоги и развивать этот навык как каждому сотруднику, так и команде в целом.

Вебер описывает умение вести сложные диалоги как способность человека или команды участвовать в конструктивном диалоге на сложные темы, в сложных обстоятельствах, преодолевая жесткие барьеры. «Я разговаривал со многими главами компаний, топ-менеджерами и другими руководителями об этой непростой задаче: как руководить людьми таким образом, чтобы повысить способность вашей команды эффективно работать вместе в новых условиях?»

«Это сложнее, чем кажется», — говорит Вебер.

«Проблема в том, что ничто не снижает способность вести сложный диалог так предсказуемо, как присутствие руководства. Когда во время встречи и общения руководитель рядом, люди более сдержаны, осторожны и предусмотрительны в своих словах и действиях. То есть, когда в комнате находится представитель руководства, даже само его присутствие — и тем более поведение — часто удерживает членов команды от высказывания своих мыслей и лучших идей. Зная это, эффективные руководители будут участвовать в обсуждении таким образом, чтобы повысить способность команды вести непростой диалог».

Это означает, что на встрече вам как руководителю необходимы нескрываемое любопытство и искренний интерес к мнению и ходу мысли других людей — особенно если их восприятие отличается от вашего.
 
«Это важнейшая лидерская компетенция», — объясняет Вебер.

«От вас требуется интеллектуальная скромность — чтобы вы не приходили на встречи, думая, что у вас есть ответы на все вопросы. Вместо этого вы, как и все остальные, приходите и с идеями, которые хотите донести до команды, и чтобы услышать мнения людей, которые видят вещи по-другому. Как выразился один генеральный директор: "Моя работа - быть правым в конце встречи, а не в ее начале“.

Чтобы развивать умение вести сложные диалоги, нужно очень четко фокусироваться на получении информации, на пополнении своего багажа знаний и на более ясном мышлении. Вы слышите людей, которые видят мир по-разному. Однако самого по себе этого контакта недостаточно. Наши различия способствуют более ясному мышлению и более разумному выбору только в том случае, если мы заинтересованы узнать и этот интерес сильнее нашей естественной защиты от новых отличающихся от наших идей. Чтобы обогащать свои знания, исследуя разные точки зрения, нам нужен особый подход - умение вести сложные диалоги — который позволяет рассматривать общение с мыслящими по-другому людьми как возможность вызвать момент того самого «ага!». Это очень яркий опыт, когда слепое пятно на нашей ментальной карте реальности внезапно озаряется».

«Сегодня такой образ мышления очень важен», — говорит Вебер.

«Команда, которая умеет вести сложные диалоги, может вынести на обсуждение самый трудный и болезненный вопрос и найти действительно хороший выход, не обострив отношения. Ведь в противном случае командная работа может пойти под откос из-за малейших разногласий. Благодаря умению вести сложные диалоги мы можем общаться в той точке баланса, где открытость и интерес уравновешивают друг друга. Когда это происходит, люди разговаривают открыто, по существу, но и с огромной заинтересованностью. Именно в этой точке баланса происходит отличное общение и высокоэффективная командная работа».

«Мир меняется непредсказуемым образом, поэтому нам нужно укреплять свою способность адаптироваться по мере развития событий. Если организации собираются добиться успеха, им нужен более высокий уровень вовлеченности, чтобы люди могли привносить свои лучшие идеи в решение возникающих задач», — говорит Вебер.