Почему инновации и изменения — это всегда командная игра

Инновации и изменения — это то, о чем сегодня говорят все. Мир меняется стремительно, а с ним и еще недавно такая стабильная и понятная среда, в которой действуют компании. Организациям, чтобы не вылететь на обочину уже завтра, нужно стать более гибкими сегодня. И это понимают дальновидные руководители по всему миру. Однако, как утверждают эксперты Blanchard® Бритни Коул и Джадд Хукстра, чтобы преуспевать во внедрении нового, одного этого понимания мало. Важно не допускать распространенной ошибки, когда инновациями занимается где-то на самом верху организации только «узкий круг избранных».

Бритни Коул — соавтор программы «Сила инноваций», а Джадд Хукстра — соавтор другой популярной программы Blanchard® «Лидерство в изменениях». Опираясь на свой многолетний опыт, оба эксперта настаивают, что ключевая задача руководителя — вовлечь в процессы инноваций и изменений как можно больше сотрудников.

«В корпоративном мире прижилась неизвестно откуда взявшаяся «житейская мудрость»: будто инновации — исключительный удел топ-менеджмента, R&D или особой назначенной команды, — говорит Бритни. — Но ведь иногда гораздо более подготовленными для инноваций оказываются не они, а те, кто каждый день преодолевают возникающие в текущей работе проблемы. Именно эти люди лучше знают, и что организации нужно, и какие у нее есть возможности».

«Ровно то же самое и с изменениями, — добавляет Джадд. — Руководителю недостаточно просто заставить людей согласиться с его идеями. Ему всегда нужно исходить из того, что у других могут быть не менее ценные мысли, чем у него. Просто пока он об этом не знает.

Худшая из возможных ситуаций — когда ваши люди только ждут указаний и инструкций и при этом постоянно тихо ворчат, что им опять сказали делать что-то не то. Дайте людям право и возможность действовать. Это хорошее противоядие от обид и желания самоустраниться. И, скорее всего, у них родится что-то новое и ценное — гораздо интереснее того, что вы могли придумать сами».

Верно ли, что сегодня руководителю желательно поддерживать инновации и поощрять за них? Нет — он просто обязан это делать

По словам Бритни Коул, у каждого из нас есть врожденное стремление улучшать ситуацию. Другими словами, мы изначально настроены внедрять инновации. Проблема лишь в том, что рабочая среда в большинстве организаций этому настрою не способствует. Руководители команд больше озабочены тем, чтобы сотрудники выполняли ежедневные задачи, фокусировались на текущих приоритетах и достигали краткосрочных целей. Инновации здесь считаются роскошью, а не тем, чего от людей ждут как обязательную составляющую ежедневной работы.

«В результате, — говорит Бритни, — многие чувствуют, что у них нет ни права предлагать, ни инструментов, чтобы внедрять новое в свою собственную работу, — не говоря уже о возможности включиться в решение более масштабных задач. Они говорят себе: „Я просто делаю то, что мне поручено“. И так каждый на своем месте: в клиентском сервисе сфокусированы на выполнении метрик по звонкам, в проектных командах — на внедрении запланированного, в технических службах — на обслуживании и ремонте оборудования и систем.

В программе «Сила инноваций» мы учим, как раскрыть в каждом его внутреннего новатора, чтобы создать более динамичную рабочую среду. Это значит научиться выявлять возможности, проблемы, источники потерь и неэффективности и пытаться улучшать ситуацию, а не мириться с тем, как всё идет сейчас.

В программе мы двигаемся по 4-шаговой модели — СКАН, ИДЕИ, ПИЛОТ, ЗАПУСК — которую может использовать каждый, чтобы развить в себе новатора:

1. СКАН. Внимательно всматривайтесь в то, что вас окружает на работе, что и как происходит. Ищите возможности для инноваций в своих задачах, в работе вашей команды, компании, что можно улучшить для клиентов.

2. ИДЕИ. Творите, не боясь отклоняться от привычного курса. Думайте в категориях количества идей и только потом их качества. Выбирайте идеи, несущие наибольшую пользу при тех усилиях, на которые вы сейчас готовы.

3. ПИЛОТ. Воплотите свою идею в ее максимально простой версии, чтобы получить обратную связь.

4. ЗАПУСК. На основе результатов пилота внедрите полноценное работающее решение. И обязательно сотрудничайте с другими, чтобы масштабировать вашу инновацию.



Чтобы поддерживать в организации инновационную культуру, руководителям важно освоить особый тип мышления, включающий три ключевых составляющих:

• Открытость — готовность принимать несовершенство.
• Любопытство — готовность удивляться и исследовать.
• Проактивность — готовность действовать и выходить за границы привычного.

Если вы руководитель, вам нужно практиковать такой поход ежедневно. Сотрудники берут с вас пример, подражают тому, что и как вы делаете. Да, возможно, вы часто говорите, что люди в команде должны быть более инновационными. Но слова ничего не значат, если ваши решения и поступки говорят о другом».

Что нужно менять в первую очередь руководителю, решившемуся на изменения? Начать общаться с сотрудниками чаще и лучше, чем прежде

«Как руководитель вы должны постоянно оценивать то, как вы общаетесь, — говорит Джадд Хукстра. — То есть вам нужно следить за качеством вашего общения с сотрудниками. Эксперты Blanchard® разработали модель, которая включает несколько составляющих. Вы строите доверительные отношения, вы обязательно уделяете время тому, чтобы выявлять тревоги людей, определять уровень развития каждого, а также для разных ситуаций используете разные стили руководства.

И в этой модели всё связано. Например, в тот момент, когда вы открыто обсуждаете с людьми их тревоги и вместе ищете решения, вы выстраиваете подлинные, доверительные отношения. То есть качество общения — это не только про правильные слова и интонации.

В программе «Лидерство в изменениях» мы учим руководителей выявлять и решать предсказуемые вопросы — те, которые часто возникают у людей во время перемен. Мы показываем, как снимать тревоги по поводу изменений на работе. Это помогает вовлечь каждого в перемены и сделать его их сторонником. Если более детально, то мы учим руководителей предсказывать, выявлять и снимать беспокойства, которые появляются у людей на разных стадиях изменений: опасения, связанные с получаемой информацией, с личными проблемами, с тем, как именно изменения внедряются, как оцениваются и с тем, как применять и улучшать то, что внедрено».

1. Беспокойства, связанные с получаемой информацией
Это первая реакция, когда человек оказывается лицом к лицу с чем-то новым. Он хочет знать, что это за изменения, почему они так важны и как выглядит тот самый успех, которого все ждут от перемен. Поступающая информация вызывает у людей тревогу, и они точно не хотят, чтобы им «продали» утвержденное «наверху» изменение. Они хотят, чтобы с ними о переменах поговорили — чтобы всё рассказали и объяснили. Людям нужно понимать, что именно предлагается, чтобы самим сделать вывод, хорошо это или плохо.

2. Беспокойства, связанные с возможными личными проблемами
Ключевое здесь — как перемены повлияют на конкретного человека: как это коснется меня лично? как научиться работать по-новому? придется ли мне работать больше? хватит ли мне на всё времени? будет ли мне кто-то помогать? Этот этап развития тревог сотрудников, к сожалению, очень часто игнорируется, хотя именно на нем люди чаще всего застревают и начинают сопротивляться.

3. Беспокойства, связанные с внедрением изменений
Здесь у людей возникают вопросы о самом процессе: как именно будут внедряться изменения. Сотрудники хотят быть уверены, что руководство будет выявлять тактические препятствия и серьезные барьеры и решать проблемы. Людям важно убедиться, что у них будет достаточно времени, ресурсов и поддержки, чтобы успешно внедрить изменение.

4. Беспокойства, связанные с оценкой изменений
Здесь изменение уже запущено. И люди хотят знать, работает ли оно: на них, их команду, организацию и клиентов — помогает ли и как? Стоило ли оно затраченных усилий? На этом этапе люди фокусируются на результате и на том, чтобы расширять круг сторонников изменения. Сотрудники сами начинают убеждать других в том, что это изменение нужное и ценное.

5. Беспокойства, связанные с улучшением того, что внедрено
На этом этапе люди хотят быть уверены, что Рубикон пройден, большая часть команды приветствует изменение, успешно применяет новое и получает от этого реальную пользу. Кроме того, сотрудникам важно видеть, что то, как они улучшают внедренную инновацию, ценится и что дальнейшее развитие изменения теперь доверено им.

«Когда руководители изменений эффективно работают с тревогами людей, можно проще и быстрее выявлять проблемы и достигать лучших результатов. И что важно, такой подход помогает формировать в команде устойчивую способность к быстрым и успешным изменениям, на которую можно будет опираться в будущем», — говорит Джадд.

Возможно, вы всё делаете правильно, но в одиночку. А настоящие инновации и изменения — это командная игра

«Инновации — это дисциплина со своими знаниями и навыками, и её можно освоить, — говорит Бритни Коул. — Каждый в организации должен научиться генерировать такие идеи, которые приносят значимую ценность. Людям нужна возможность экспериментировать. Они должны уметь защищать и продвигать свои предложения. И конечно, сотрудникам нужна поддержка в масштабировании жизнеспособных идей. А фундамент успеха инновационной команды — правильный образ мышления, в основе которого установка, что препятствия будут преодолены.

Руководителю важно смотреть на инновации как на командный вид спорта, и руководитель здесь — не начальник, а тренер:

• Включите инновации в цели вашей команды.
• Дайте людям специальные время и ресурсы для инноваций. И ни в коем случае не превращайте инновационность в дополнительную нагрузку, которой можно заняться после основной работы.
• Поощряйте за эксперименты. Это значит публично хвалить за то, что человек попробовал что-то новое. Хвалить важно и за то, что удалось, и за попытку — даже если она не дала результата. Ведь инновации — рискованная штука без каких бы то ни было гарантий.
• Опирайтесь на разнообразие взглядов. Десятки исследований доказывают, что команды, собранные из непохожих друг на друга людей, продуктивнее, прибыльнее и креативнее тех, где все сотрудники — как близнецы-братья. Главное, следите, чтобы каждый чувствовал себя принятым другими и вносил свой вклад».

«Те, кто планируют битву, редко борются с планом, — говорит Джадд Хукстра. — То есть чем больше людей вы вовлечете в разработку изменения, тем больше сторонников у вас будет, а значит и изменение пойдет гораздо легче. Ведь если идею предлагаете только вы, у вас на старте есть лишь один гарантированный сторонник — вы сами. А вот если предложение разработала команда из ста человек — картина совершенно другая.

Вообще-то, это часто почти неподъемная задача — в одиночку убедить в чем-то целую организацию. И несравнимо проще, когда идею поддерживает и активно продвигает сотня сторонников.

Люди становятся настойчивыми агентами изменения, когда видят в нем отражение своих идей. Поэтому выбирайте стратегию высокой вовлеченности — играйте в командную игру — когда стремитесь укрепить инновационность своих людей и их способность быстро и эффективно меняться. Благодаря этому инновации и изменения будут внедряться быстрее и успешнее, а качество новых решений вырастет и сделает организацию более конкурентоспособной».