Бокс в офисе: что общего у руководителя компании и бойца на ринге

Статья Игоря Корганова, директора по стратегии и развитию талантов, тренера-эксперта CBSD, для Harvard Business Review

1c40e930.jpg

Согласно принципу Питера, в иерархической системе каждый человек может подняться до уровня своей некомпетентности. В путешествии к высотам служебного положения лидер способен утратить качества, позволившие ему добиться успеха. Как сохранить лидерскую эффективность по мере продвижения по карьерной лестнице?

Как лидер становится лидером

Чтобы стать лидером в организации, сотрудник должен быть чемпионом в двух категориях: гибкости (готовности к изменениям, адаптивности, способности учиться) и действиях, направленных на интересы окружающих (эмпатии, открытости, стремлении к сотрудничеству). Такое поведение с одной стороны обеспечивает постоянное развитие, а с другой формирует круг преданных последователей. С их помощью руководитель достигает результатов.

В процессе становления лидер, согласно теории Альберта Бандуры, проходит классические четыре стадии обучения: от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.

Неосознанная некомпетентность. Оказавшись на новом уровне, лидер не осознает, что чего-то не знает. Ему кажется, что он достоин своего места, легко справится с новыми задачами, дополнительные знания и учителя ему не понадобятся.

Осознанная некомпетентность. Лидер сталкивается с трудностями в достижении результатов и взаимодействии с людьми, возникает разрыв между ожиданиями и реальностью. Он разочарован, испытывает потребность в наставниках, хочет освоить необходимые инструменты и навыки.

Осознанная компетентность. Лидер находит необходимые источники знаний и при помощи наставников осваивает необходимые умения. Он осознанно практикует лидерское поведение, формируя группу последователей и достигая стабильных результатов.

Неосознанная компетентность. Навыки достигают уровня автоматизма: лидер демонстрирует эффективное поведение, не задумываясь над тем, как это происходит. Он уже сам может стать наставником для начинающих лидеров.

Проблема появляется в момент, когда на четвертой стадии неосознанной компетентности лидер утрачивает способность к рефлексии и теряет нужные навыки. В итоге, он «скатывается» на первый уровень — неосознанной некомпетентности, перестает слышать сотрудников и начинает пренебрегать теми действиями, которые привели его к успеху. Почему так происходит?

Лидеру следует опасаться попадания в два типа ловушек: ловушку прошлых успехов и ловушку лояльных последователей.

Чем больше достижений за плечами руководителя, тем выше риск неадекватной оценки прошлого опыта и укрепления веры в свою непогрешимость. Чрезмерная самоуверенность может превратить гибко мыслящего лидера в бронзовую статую.

При принятии решений настоящий лидер опирается на команду, которая смело генерирует идеи. Эдгар Шейн в книге «Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту» упоминает принцип «временной приниженности положения». Это важное условие сохранения способности слушать и слышать. Временная приниженность положения — сознательный выбор лидера, когда он не боится задавать открытые вопросы и слушать своих людей. Становясь слишком самоуверенным, лидер может упускать из виду различия между прошлым опытом и новыми обстоятельствами, быстро «ставить диагноз» и применять шаблонные решения.

Как лидеру не попасть в ловушку прошлых успехов

  1. Чтобы не «забронзоветь», руководитель должен сознательно помещать себя в зону «осознанной некомпетентности», напоминать себе, что он может чего-то не знать. Например, он может практиковать коучинговый подход в общении с командой. Ключевое отличие коучинговых вопросов в том, что они не предполагают запрограммированного ответа. «Бронзовый лидер» задает закрытые вопросы, например, «А вы обращались по этому вопросу к сотруднику Х?» или «А вы пробовали подход Y?». Такие вопросы означают, что лидер уже знает правильный ответ и ищет только подтверждения своих гипотез. Гибкий лидер задает вопросы не для того, чтобы подтвердить свои догадки, а для того, чтобы найти решение, которого он не может знать заранее.
  2. В процессе мозговых штурмов высказываться последним и не стеснять своим мнением команду. При этом важно создавать в компании атмосферу, располагающую к свободному выражению мыслей, оригинальных идей и сомнений.
  3. Регулярно менять контекст вокруг себя. Это могут быть новые задачи и проекты, открытые тренинги с новыми людьми. Чтобы лидер не попал в ловушку «прошлых успехов», он должен постоянно бросать себе новые вызовы.

Но не только прошлый успешный опыт подпитывает в лидере чувство собственного величия. С пути могут сбивать и слишком лояльные последователи, которые склонны прощать ему недостатки в общении. Из биографии Стива Джобса мы знаем, насколько невыносимым он мог быть с людьми, но его фанаты готовы были прощать ему некорректность в поведении с ними. Не получая критических замечаний со стороны восторженных последователей, лидер начинает верить, что все его действия и есть истинное лидерство, а все результаты достигнуты лишь благодаря его таланту, а не поддержке команды.

Как лидеру не попасть в ловушку лояльных последователей

1. Окружать себя людьми, которые способны говорить правду, пусть и не всегда удобную для лидера. Донести до последователей, что им нечего бояться, высказывая свое мнение. Их роль – не прощать ошибки, а помогать посмотреть со стороны, показать слабые места и зоны развития.

2. Сохранять осознанность, практиковать выход в метапозицию, то есть периодически останавливаться, смотреть на себя со стороны и спрашивать «Что сейчас происходит, что я делаю?».

3. Ввести практику опросов команды, как открытых, так и анонимных. У каждого члена команды может быть свое мнение. Убедитесь, что вы услышали их все.

В лидерстве как в боксе: даже если вы стали чемпионом, вы должны каждый раз доказывать свое право носить этот титул. Он не закрепляется за вами пожизненно. Так же и в организации: чтобы выигрывать в будущем, вы должны постоянно держать себя в тонусе, учиться новому, тренироваться и доказывать свое право называться лидером.

__

Ссылка на оригинал статьи

Другие статьи

03.06.2024

Постановка целей и вознаграждение: что работает сегодня?

В современных организациях системы постановки целей и вознаграждения играют ключевую роль в повышении эффективности сотрудников и достижении бизнес-целей компании.
Сегодня эта тема стала особенно актуальной в условиях быстро меняющегося мира и технологических изменений. В данной статье мы рассмотрим выводы современных исследований и рекомендации международных экспертов в области HR, а также примеры и модели, которые демонстрируют свою эффективность на практике
31.05.2024

Вебинар Blanchard "Умение вести сложные диалоги"

На днях состоялся вебинар, посвященный новой программе Blanchard "Умение вести сложные диалоги". Мы рады, что многие из вас смогли присоединиться к нам. Для тех, кто не смог присутствовать, а также для всех участников, делимся кратким содержанием вебинара.
22.05.2024

Зачем учиться вести сложные диалоги

Мир меняется стремительно. Поэтому сегодня как никогда нужны команды, которые могут эффективно
работать в самых непростых обстоятельствах. И именно качество общения между людьми в сложных
ситуациях составляет эту разницу — между путем к успеху или к провалу.
Способность сотрудников и команд вести сложные диалоги, по мнению признанного консультанта, спикера
и автора бизнес-бестселлеров Крейга Вебера, — залог успеха бизнеса. Программный директор Blanchard®
Дэвид Витт подготовил подборку наиболее ярких цитат из работ К. Вебера, раскрывающих, что такое умение
вести сложные диалоги и почему этот навык сегодня жизненно необходим.
16.04.2024

Выгореть нельзя жить. Где ставим запятую?

В мире, где каждый шаг к карьерному росту и личному успеху требует от нас все больше усилий и нередко сопровождается стрессом, мы часто забываем о тонкой границе между целеустремленностью и выгоранием.
08.04.2024

Бланшар. Что такое умение вести сложные диалоги?

«Задача руководителей — создавать организации, которые работают». Так считает Джоан Магретта из Гарвардской школы бизнеса. А умение вести сложные диалоги — это основополагающая компетенция для того, чтобы создавать команды и организации, которые даже в самых непростых ситуациях работают слажено
26.03.2024

Подготовка и проведение командной сессии. Кейс №6

Запрос:
Крупная российская финансовая компания пришла с запросом улучшить взаимодействие в команде и проработать распределение ролей в ней
26.03.2024

Подготовка и проведение стратегической сессии. Кейс №5

Запрос:
Крупный российский автомобильный концерн пришел с запросом синхронизировать видение командных достижений и закрепить готовность каждого руководителя, от СЕО до СЕО-3, следовать общей стратегии компании на пути к 2028 году
21.03.2024

Обновленная модель Совокупного поощрения WorldatWork

Более 20 лет CBSD вместе с международной ассоциацией C&B-специалистов WorldatWork проводит обучение и подготовку к сертификации по управлению совокупным поощрением – программу Global Remuneration Professional (GRP).

15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №4

Разработка адаптационного онлайн-курса для новых сотрудников
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №3

Разработка онлайн-программы развития управленческих компетенций
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №2

Разработка социальной программы
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №1

Разработка программы развития ТОП-руководителей
27.02.2024

Вебинар "HR и L&D Тренды 2024"

Компания Blanchard подвела итоги очередного глобального исследования: чего ждут от 2024 специалисты HR и L&D по всему миру (спойлер: наступивший год видится коллегам из нашей индустрии очень непростым).

В исследовании приняли участие более 1 000 профессионалов из 80 стран — представители разных отраслей и бизнесов. На основе ответов участников эксперты Blanchard подготовили отчет об ожидаемых HR- и L&D-трендах: к каким вызовам отрасль готовится и как планирует достигать результатов.
21.02.2024

HR/L&D тренды 2024. Исследование

Как выбрать верный курс и продолжать
движение в рабочей среде с высокими
ожиданиями
20.12.2023

Уроки мотивации на примере неожиданной дружбы Маслоу и Франкла

Мы привыкли, что есть разные теории мотивации, каждую из которых мы рассматриваем по отдельности. Однако авторы некоторых совершенно непохожих друг на друга моделей не просто дружили, но и в постоянном диалоге дорабатывали свои идеи. Почитайте статью о том, как дружба с Виктором Франклом повлияла на взгляды Абрахама Маслоу — автора известной пирамиды потребностей.
05.09.2023

Советы руководителям, начинающим применять коучинговые методы. Часть 3

Нужно ли иметь психологическое образование, чтобы стать коучем;
Как проходит обучение коучинговым методам;
Какие проблемы помогает решить данное обучение;
Какую поддержку получают участники тренинга;
05.09.2023

Технологии коучинга: как? Примеры коучинговых вопросов. Часть 2

Каков алгоритм коучинговой беседы: с чего начать, чем закончить;
Как создавать атмосферу доверия в коучинге;
Могут ли шаблонные вопросы навредить;
Достаточно ли выучить несколько вопросов, чтобы быть успешным коучем?
05.09.2023

Коучинг от А до Я. Часть 1

Что такое коучинг, и как он помогает руководителям;
Какими компетенциями должен обладать коуч;
Перспективы коучинга среди нового поколения, таких как Миллениалы и Поколение Z;
04.05.2023

Роль фасилитатора в командной сессии

Может ли фасилитатор быть коучем?
Когда можно использовать внутреннего фасилитатора?
В чем преимущества внешнего фасилитатора?
04.05.2023

7 ошибок при проведении командной сессии и как их избежать

Почему не всегда надо следовать сценарию сессии?
Почему не надо смешивать фасилатационную сессию и ассессмент?
Почему нельзя проводить сессию без подготовки?