Бокс в офисе: что общего у руководителя компании и бойца на ринге

Статья Игоря Корганова, директора по стратегии и развитию талантов, тренера-эксперта CBSD, для Harvard Business Review

1c40e930.jpg

Согласно принципу Питера, в иерархической системе каждый человек может подняться до уровня своей некомпетентности. В путешествии к высотам служебного положения лидер способен утратить качества, позволившие ему добиться успеха. Как сохранить лидерскую эффективность по мере продвижения по карьерной лестнице?

Как лидер становится лидером

Чтобы стать лидером в организации, сотрудник должен быть чемпионом в двух категориях: гибкости (готовности к изменениям, адаптивности, способности учиться) и действиях, направленных на интересы окружающих (эмпатии, открытости, стремлении к сотрудничеству). Такое поведение с одной стороны обеспечивает постоянное развитие, а с другой формирует круг преданных последователей. С их помощью руководитель достигает результатов.

В процессе становления лидер, согласно теории Альберта Бандуры, проходит классические четыре стадии обучения: от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.

Неосознанная некомпетентность. Оказавшись на новом уровне, лидер не осознает, что чего-то не знает. Ему кажется, что он достоин своего места, легко справится с новыми задачами, дополнительные знания и учителя ему не понадобятся.

Осознанная некомпетентность. Лидер сталкивается с трудностями в достижении результатов и взаимодействии с людьми, возникает разрыв между ожиданиями и реальностью. Он разочарован, испытывает потребность в наставниках, хочет освоить необходимые инструменты и навыки.

Осознанная компетентность. Лидер находит необходимые источники знаний и при помощи наставников осваивает необходимые умения. Он осознанно практикует лидерское поведение, формируя группу последователей и достигая стабильных результатов.

Неосознанная компетентность. Навыки достигают уровня автоматизма: лидер демонстрирует эффективное поведение, не задумываясь над тем, как это происходит. Он уже сам может стать наставником для начинающих лидеров.

Проблема появляется в момент, когда на четвертой стадии неосознанной компетентности лидер утрачивает способность к рефлексии и теряет нужные навыки. В итоге, он «скатывается» на первый уровень — неосознанной некомпетентности, перестает слышать сотрудников и начинает пренебрегать теми действиями, которые привели его к успеху. Почему так происходит?

Лидеру следует опасаться попадания в два типа ловушек: ловушку прошлых успехов и ловушку лояльных последователей.

Чем больше достижений за плечами руководителя, тем выше риск неадекватной оценки прошлого опыта и укрепления веры в свою непогрешимость. Чрезмерная самоуверенность может превратить гибко мыслящего лидера в бронзовую статую.

При принятии решений настоящий лидер опирается на команду, которая смело генерирует идеи. Эдгар Шейн в книге «Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту» упоминает принцип «временной приниженности положения». Это важное условие сохранения способности слушать и слышать. Временная приниженность положения — сознательный выбор лидера, когда он не боится задавать открытые вопросы и слушать своих людей. Становясь слишком самоуверенным, лидер может упускать из виду различия между прошлым опытом и новыми обстоятельствами, быстро «ставить диагноз» и применять шаблонные решения.

Как лидеру не попасть в ловушку прошлых успехов

  1. Чтобы не «забронзоветь», руководитель должен сознательно помещать себя в зону «осознанной некомпетентности», напоминать себе, что он может чего-то не знать. Например, он может практиковать коучинговый подход в общении с командой. Ключевое отличие коучинговых вопросов в том, что они не предполагают запрограммированного ответа. «Бронзовый лидер» задает закрытые вопросы, например, «А вы обращались по этому вопросу к сотруднику Х?» или «А вы пробовали подход Y?». Такие вопросы означают, что лидер уже знает правильный ответ и ищет только подтверждения своих гипотез. Гибкий лидер задает вопросы не для того, чтобы подтвердить свои догадки, а для того, чтобы найти решение, которого он не может знать заранее.
  2. В процессе мозговых штурмов высказываться последним и не стеснять своим мнением команду. При этом важно создавать в компании атмосферу, располагающую к свободному выражению мыслей, оригинальных идей и сомнений.
  3. Регулярно менять контекст вокруг себя. Это могут быть новые задачи и проекты, открытые тренинги с новыми людьми. Чтобы лидер не попал в ловушку «прошлых успехов», он должен постоянно бросать себе новые вызовы.

Но не только прошлый успешный опыт подпитывает в лидере чувство собственного величия. С пути могут сбивать и слишком лояльные последователи, которые склонны прощать ему недостатки в общении. Из биографии Стива Джобса мы знаем, насколько невыносимым он мог быть с людьми, но его фанаты готовы были прощать ему некорректность в поведении с ними. Не получая критических замечаний со стороны восторженных последователей, лидер начинает верить, что все его действия и есть истинное лидерство, а все результаты достигнуты лишь благодаря его таланту, а не поддержке команды.

Как лидеру не попасть в ловушку лояльных последователей

1. Окружать себя людьми, которые способны говорить правду, пусть и не всегда удобную для лидера. Донести до последователей, что им нечего бояться, высказывая свое мнение. Их роль – не прощать ошибки, а помогать посмотреть со стороны, показать слабые места и зоны развития.

2. Сохранять осознанность, практиковать выход в метапозицию, то есть периодически останавливаться, смотреть на себя со стороны и спрашивать «Что сейчас происходит, что я делаю?».

3. Ввести практику опросов команды, как открытых, так и анонимных. У каждого члена команды может быть свое мнение. Убедитесь, что вы услышали их все.

В лидерстве как в боксе: даже если вы стали чемпионом, вы должны каждый раз доказывать свое право носить этот титул. Он не закрепляется за вами пожизненно. Так же и в организации: чтобы выигрывать в будущем, вы должны постоянно держать себя в тонусе, учиться новому, тренироваться и доказывать свое право называться лидером.

__

Ссылка на оригинал статьи

Другие статьи

27.02.2024

Вебинар "HR и L&D Тренды 2024"

Компания Blanchard подвела итоги очередного глобального исследования: чего ждут от 2024 специалисты HR и L&D по всему миру (спойлер: наступивший год видится коллегам из нашей индустрии очень непростым).

В исследовании приняли участие более 1 000 профессионалов из 80 стран — представители разных отраслей и бизнесов. На основе ответов участников эксперты Blanchard подготовили отчет об ожидаемых HR- и L&D-трендах: к каким вызовам отрасль готовится и как планирует достигать результатов.
21.02.2024

HR/L&D тренды 2024. Исследование

Как выбрать верный курс и продолжать
движение в рабочей среде с высокими
ожиданиями
20.12.2023

Уроки мотивации на примере неожиданной дружбы Маслоу и Франкла

Мы привыкли, что есть разные теории мотивации, каждую из которых мы рассматриваем по отдельности. Однако авторы некоторых совершенно непохожих друг на друга моделей не просто дружили, но и в постоянном диалоге дорабатывали свои идеи. Почитайте статью о том, как дружба с Виктором Франклом повлияла на взгляды Абрахама Маслоу — автора известной пирамиды потребностей.
05.09.2023

Советы руководителям, начинающим применять коучинговые методы. Часть 3

Нужно ли иметь психологическое образование, чтобы стать коучем;
Как проходит обучение коучинговым методам;
Какие проблемы помогает решить данное обучение;
Какую поддержку получают участники тренинга;
05.09.2023

Технологии коучинга: как? Примеры коучинговых вопросов. Часть 2

Каков алгоритм коучинговой беседы: с чего начать, чем закончить;
Как создавать атмосферу доверия в коучинге;
Могут ли шаблонные вопросы навредить;
Достаточно ли выучить несколько вопросов, чтобы быть успешным коучем?
05.09.2023

Коучинг от А до Я. Часть 1

Что такое коучинг, и как он помогает руководителям;
Какими компетенциями должен обладать коуч;
Перспективы коучинга среди нового поколения, таких как Миллениалы и Поколение Z;
04.05.2023

Роль фасилитатора в командной сессии

Может ли фасилитатор быть коучем?
Когда можно использовать внутреннего фасилитатора?
В чем преимущества внешнего фасилитатора?
04.05.2023

7 ошибок при проведении командной сессии и как их избежать

Почему не всегда надо следовать сценарию сессии?
Почему не надо смешивать фасилатационную сессию и ассессмент?
Почему нельзя проводить сессию без подготовки?
23.03.2023

Командные сессии

Секреты успешной командной сессии для HR: когда, с кем и как
08.09.2022

Как взбодрить мозг за 4 минуты. Советы эксперта

6 ПРОСТЫХ ШАГОВ ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ ВНИМАНИЯ!

>>> ТЕКСТ
30.08.2022

4 уровня оценки эффективности обучения

ВИДЕО >>>

Светлана Олифер, эксперт по развитию талантов, рассказывает про модель Киркпатрика  и разбирает, какие поведенчиские индикаторы помогают нам оценить эффективность обучающих программ.
24.08.2022

Справляемся c усталостью мозга

>>> ВИДЕО

Эксперт по нейрокоучингу Ольга Ильина рассказывает о 4 причинах усталости мозга.
12.07.2022

Юлия Левина: Как перестать быть начинающим руководителем

Какие навыки важны для начинающего менеджера?
Как перестроить образ мышления после долгожданного повышения?

11.07.2022

Ольга Ильина: о нейронных связях и многозадачности

Многозадачность может старить мозг. 

Ольга Ильина рассказывает, как мозг работает в режиме многозадачности. 

22.05.2021

Как CusDev помогает остановить игру в «испорченный телефон» при разработке образовательных продуктов?

Постпандемическое смещение фокуса на рынке корпоративных образовательных решений: глубокое исследование потребностей бизнеса — основа для разработки программ.
15.04.2021

На старте полезнее учиться руководить кем-нибудь знакомым. Например, собой...

Программа «Руководство собой» от CBSD Thunderbird и The Ken Blanchard Companies позволяет задуматься о подходах к развитию проактивности у нового поколения сотрудников.
16.11.2020

Персонализация в обучении на практике: как глобальные вызовы формируют новые тренды отрасли

С уверенностью можно сказать, что 2020-й год точно стал временем переоценок. Проверку на прочность проходят личные и бизнес-стратегии, ценность навыков, востребованность того, что мы предлагаем другим.
06.10.2020

Коучинговые инструменты в работе руководителя с сотрудниками

Юля Яковлева, старший тренер-консультант CBSD, в своей статье рассуждает о том, как руководитель может повысить вовлеченность своих сотрудников, используя коучинговые инструменты.
15.09.2020

Как бизнесу поддержать людей – кроме лозунга «Все будет хорошо», в который никто не верит?

Интервью с Ольгой Ильиной, экспертом по нейрокоучингу, спикером HR trends 2020