Бокс в офисе: что общего у руководителя компании и бойца на ринге

Статья Игоря Корганова, директора по стратегии и развитию талантов, тренера-эксперта CBSD, для Harvard Business Review

Согласно принципу Питера, в иерархической системе каждый человек может подняться до уровня своей некомпетентности. В путешествии к высотам служебного положения лидер способен утратить качества, позволившие ему добиться успеха. Как сохранить лидерскую эффективность по мере продвижения по карьерной лестнице?

Как лидер становится лидером

Чтобы стать лидером в организации, сотрудник должен быть чемпионом в двух категориях: гибкости (готовности к изменениям, адаптивности, способности учиться) и действиях, направленных на интересы окружающих (эмпатии, открытости, стремлении к сотрудничеству). Такое поведение с одной стороны обеспечивает постоянное развитие, а с другой формирует круг преданных последователей. С их помощью руководитель достигает результатов.

В процессе становления лидер, согласно теории Альберта Бандуры, проходит классические четыре стадии обучения: от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.

Неосознанная некомпетентность. Оказавшись на новом уровне, лидер не осознает, что чего-то не знает. Ему кажется, что он достоин своего места, легко справится с новыми задачами, дополнительные знания и учителя ему не понадобятся.

Осознанная некомпетентность. Лидер сталкивается с трудностями в достижении результатов и взаимодействии с людьми, возникает разрыв между ожиданиями и реальностью. Он разочарован, испытывает потребность в наставниках, хочет освоить необходимые инструменты и навыки.

Осознанная компетентность. Лидер находит необходимые источники знаний и при помощи наставников осваивает необходимые умения. Он осознанно практикует лидерское поведение, формируя группу последователей и достигая стабильных результатов.

Неосознанная компетентность. Навыки достигают уровня автоматизма: лидер демонстрирует эффективное поведение, не задумываясь над тем, как это происходит. Он уже сам может стать наставником для начинающих лидеров.

Проблема появляется в момент, когда на четвертой стадии неосознанной компетентности лидер утрачивает способность к рефлексии и теряет нужные навыки. В итоге, он «скатывается» на первый уровень — неосознанной некомпетентности, перестает слышать сотрудников и начинает пренебрегать теми действиями, которые привели его к успеху. Почему так происходит?

Лидеру следует опасаться попадания в два типа ловушек: ловушку прошлых успехов и ловушку лояльных последователей.

Чем больше достижений за плечами руководителя, тем выше риск неадекватной оценки прошлого опыта и укрепления веры в свою непогрешимость. Чрезмерная самоуверенность может превратить гибко мыслящего лидера в бронзовую статую.

При принятии решений настоящий лидер опирается на команду, которая смело генерирует идеи. Эдгар Шейн в книге «Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту» упоминает принцип «временной приниженности положения». Это важное условие сохранения способности слушать и слышать. Временная приниженность положения — сознательный выбор лидера, когда он не боится задавать открытые вопросы и слушать своих людей. Становясь слишком самоуверенным, лидер может упускать из виду различия между прошлым опытом и новыми обстоятельствами, быстро «ставить диагноз» и применять шаблонные решения.

Как лидеру не попасть в ловушку прошлых успехов

1. Чтобы не «забронзоветь», руководитель должен сознательно помещать себя в зону «осознанной некомпетентности», напоминать себе, что он может чего-то не знать. Например, он может практиковать коучинговый подход в общении с командой. Ключевое отличие коучинговых вопросов в том, что они не предполагают запрограммированного ответа. «Бронзовый лидер» задает закрытые вопросы, например, «А вы обращались по этому вопросу к сотруднику Х?» или «А вы пробовали подход Y?». Такие вопросы означают, что лидер уже знает правильный ответ и ищет только подтверждения своих гипотез. Гибкий лидер задает вопросы не для того, чтобы подтвердить свои догадки, а для того, чтобы найти решение, которого он не может знать заранее.
2. В процессе мозговых штурмов высказываться последним и не стеснять своим мнением команду. При этом важно создавать в компании атмосферу, располагающую к свободному выражению мыслей, оригинальных идей и сомнений.
3. Регулярно менять контекст вокруг себя. Это могут быть новые задачи и проекты, открытые тренинги с новыми людьми. Чтобы лидер не попал в ловушку «прошлых успехов», он должен постоянно бросать себе новые вызовы.

Но не только прошлый успешный опыт подпитывает в лидере чувство собственного величия. С пути могут сбивать и слишком лояльные последователи, которые склонны прощать ему недостатки в общении. Из биографии Стива Джобса мы знаем, насколько невыносимым он мог быть с людьми, но его фанаты готовы были прощать ему некорректность в поведении с ними. Не получая критических замечаний со стороны восторженных последователей, лидер начинает верить, что все его действия и есть истинное лидерство, а все результаты достигнуты лишь благодаря его таланту, а не поддержке команды.

Как лидеру не попасть в ловушку лояльных последователей

1. Окружать себя людьми, которые способны говорить правду, пусть и не всегда удобную для лидера. Донести до последователей, что им нечего бояться, высказывая свое мнение. Их роль – не прощать ошибки, а помогать посмотреть со стороны, показать слабые места и зоны развития.

2. Сохранять осознанность, практиковать выход в метапозицию, то есть периодически останавливаться, смотреть на себя со стороны и спрашивать «Что сейчас происходит, что я делаю?».

3. Ввести практику опросов команды, как открытых, так и анонимных. У каждого члена команды может быть свое мнение. Убедитесь, что вы услышали их все.

В лидерстве как в боксе: даже если вы стали чемпионом, вы должны каждый раз доказывать свое право носить этот титул. Он не закрепляется за вами пожизненно. Так же и в организации: чтобы выигрывать в будущем, вы должны постоянно держать себя в тонусе, учиться новому, тренироваться и доказывать свое право называться лидером.

__

Ссылка на оригинал статьи