Осторожно, Brexit

О выходе Великобритании из Евросоюза написаны сотни статей, однако эта история может быть интересна не только политикам, но и топ-менеджерам. Чему история Brexit учит руководителей? Статья Игоря Корганова, директора по стратегии и развитию талантов, тренера-эксперта CBSD, для Harvard Business Review

15c27c7e.jpg

Стадии развития команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман по заказу министерства обороны США исследовал тысячи команд и выделил четыре стадии развития групп: «формы», «штормы», «нормы» и «рекорды» (forming, storming, norming, performing). Спустя восемь лет, в 1973 году, Такман добавил еще и пятую стадию — «горны» (adjourning). Любая команда в процессе своего развития так или иначе проходит все эти фазы.

На стадии формирования члены команды узнают друг друга, изучают возможности и понимают, зачем они собрались вместе. Стадия взаимной притирки, или «штормов», связана с установлением границ и чревата конфликтами. Успешное прохождение этой стадии ознаменовывается тем, что команда договаривается о правилах игры, то есть переходит на стадию «нормирования». Когда команда начинает функционировать как одно целое, она переходит на стадию продуктивной совместной работы и устанавливает «рекорды». Последняя стадия «горнов», которая чаще встречается в проектных командах, связана с тем, что участники уже не видят продолжения совместной работы и «пакуют чемоданы». В этой стадии возрастает риск снижения продуктивности команды.

Евросоюз как корпорация фактически сформировался в 50-е годы прошлого века. Тогда европейское объединение создавалось с целью ускорить экономическое развитие стран, пострадавших во Второй мировой войне. Государства Евросоюза так же, как и топ-менеджеры во главе организации, прошли все стадии формирования команды: от стадии зарождения отношений («формы»), через войны («штормы») к определению общих целей и политики («нормы»). Они создали единую валюту, учредили Европейский совет, разработали и почти 70 лет реализуют план своего развития («рекорды»).

Центробежные силы

По Такману Евросоюз – идеальная команда. Что же не так?

В организациях я часто наблюдаю такую же картину. Внешне команда слажена и эффективна. На своем уровне топ-менеджеры пришли к взаимопониманию и осознают важность сотрудничества. Однако внутри подразделений могут нарастать центробежные силы, которые постепенно начинают давить на руководителя.

Топ-менеджер играет две роли. С одной стороны он член небольшой и сплоченной команды руководителей, а с другой представитель своего подразделения. Взаимодействие между «топами-людьми» и «топами-представителями функции» — это не одно и то же.

Центробежные силы, возникающие внутри подразделений, постепенно вынуждают руководителя переключать внимание с интересов «большой» команды на интересы собственной группы. Это произошло с Великобританией, как составной частью «еврокорпорации». Силы, не имеющие прямой власти, но оказывающие влияние на общество, стали виновниками того события, которое произошло 23 июня 2016 года.

Кросс-функциональное взаимодействие как защита от Brexit

Обособление целого отдела компании и отказ даже от попыток взаимодействия — это последствия «Brexit в организации». Их можно избежать, если вовремя обнаружить и устранить центробежные силы, толкающие подразделение к изоляции.

Я провел десятки сессий по командообразованию для топ-менеджеров и пришел к выводу: единственный эффективный способ сделать это — вывести кросс-функциональное взаимодействие с уровня топ-менеджеров на уровень всех сотрудников подразделений. Успешные команды придерживаются трех основных принципов.

1. Поощряют горизонтальную коммуникацию между всеми подразделениями организации. Информация распространяется быстро и свободно: сотрудники подразделений узнают о происходящем в других подразделениях не из официальных источников, а неформально, от своих коллег. Когда Стив Джобс задумывал новый офис для Apple, своей главной заботой он видел создание условий для спонтанных встреч сотрудников. Брин и Пейдж придерживаются того же принципа: вся работа в офисах Google проходит в открытых пространствах, а для уединения созданы специально оборудованные комнаты. Также помогают регулярные встречи и стажировки, рассылки по электронной почте или корпоративные соцсети. Корпоративные чаты создают единое пространство для общения сотрудников разных подразделений.

2. Принципы кросс-функционального взаимодействия для всех сотрудников прописаны в регламентах. Успешные команды постоянно пропагандируют ценность неформального общения и демонстрируют примеры такого общения между сотрудниками разных подразделений. Если регламенты взаимодействия между подразделениями смущают одну из сторон, все сотрудники их обсуждают и корректируют. Высшее руководство направляет личные обращения, чтобы напомнить командам о единых целях. А руководитель подразделения обеспечивает постоянную обратную связь каждому сотруднику.

3. Система обучения и поощрения сотрудников включает оценку совместной работы. Практика показывает: команды не способны достигать синергии по двум основным причинам. Во-первых, участники не обладают необходимыми навыками, и во-вторых, они не видят смысла в эффективном взаимодействии. Их личное вознаграждение в конце года зависит исключительно от выполнения показателей своего подразделения. Обучение в кросс-функциональных командах направлено на развитие навыков ассертивного, то есть самостоятельного, поведения, активного слушания, влияния без полномочий.

Выигрыш от модели кросс-функционального взаимодействия хорошо описывает пример противостояния Sony и Apple в войне за господство на рынке MP3-плееров. В начале 2000-х годов корпорация Sony по праву носила звание технологического лидера и имела больше чем кто-либо ресурсов для запуска первого плеера. Sony поставила себе целью «догнать и перегнать» наглецов из Apple с их iPod, вышедшим в 2001 году. Но несмотря на всю мощь и сильное желание, Sony спустя три невероятно долгих и мучительных года создала продукт, который так и не завоевал сколь-нибудь существенной доли рынка.

Почему Sony, у которой было все необходимое для успеха, не смогла сделать то, что Apple сделала за 8 месяцев? Территориально разрозненные подразделения Sony не умели работать вместе, демонстрировали так называемое «колодезное» мышление (silo thinking), не были заинтересованы в результатах совместной деятельности, а их руководители были больше озабочены реализацией собственных амбиций, чем достижением общих целей.

История с Brexit преподала корпоративным лидерам важный урок: если руководители взаимодействуют только на верхнем уровне и не заботятся о контакте между подразделениями, организация начинает разваливаться изнутри. С этим рано или поздно сталкивается любая крупная иерархическая структура.

Вы уверены, что не только ваши топ-менеджеры, но и сотрудники подразделений взаимодействуют друг с другом на ежедневной основе? Как синхронизированы интересы отдельных подразделений и компании в целом? Задумайтесь над этими вопросами, иначе своего собственного Brexit вам не избежать.


Другие статьи

22.05.2024

Зачем учиться вести сложные диалоги

Мир меняется стремительно. Поэтому сегодня как никогда нужны команды, которые могут эффективно
работать в самых непростых обстоятельствах. И именно качество общения между людьми в сложных
ситуациях составляет эту разницу — между путем к успеху или к провалу.
Способность сотрудников и команд вести сложные диалоги, по мнению признанного консультанта, спикера
и автора бизнес-бестселлеров Крейга Вебера, — залог успеха бизнеса. Программный директор Blanchard®
Дэвид Витт подготовил подборку наиболее ярких цитат из работ К. Вебера, раскрывающих, что такое умение
вести сложные диалоги и почему этот навык сегодня жизненно необходим.
16.04.2024

Выгореть нельзя жить. Где ставим запятую?

В мире, где каждый шаг к карьерному росту и личному успеху требует от нас все больше усилий и нередко сопровождается стрессом, мы часто забываем о тонкой границе между целеустремленностью и выгоранием.
08.04.2024

Бланшар. Что такое умение вести сложные диалоги?

«Задача руководителей — создавать организации, которые работают». Так считает Джоан Магретта из Гарвардской школы бизнеса. А умение вести сложные диалоги — это основополагающая компетенция для того, чтобы создавать команды и организации, которые даже в самых непростых ситуациях работают слажено
26.03.2024

Подготовка и проведение командной сессии. Кейс №6

Запрос:
Крупная российская финансовая компания пришла с запросом улучшить взаимодействие в команде и проработать распределение ролей в ней
26.03.2024

Подготовка и проведение стратегической сессии. Кейс №5

Запрос:
Крупный российский автомобильный концерн пришел с запросом синхронизировать видение командных достижений и закрепить готовность каждого руководителя, от СЕО до СЕО-3, следовать общей стратегии компании на пути к 2028 году
21.03.2024

Обновленная модель Совокупного поощрения WorldatWork

Более 20 лет CBSD вместе с международной ассоциацией C&B-специалистов WorldatWork проводит обучение и подготовку к сертификации по управлению совокупным поощрением – программу Global Remuneration Professional (GRP).

15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №4

Разработка адаптационного онлайн-курса для новых сотрудников
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №3

Разработка онлайн-программы развития управленческих компетенций
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №2

Разработка социальной программы
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №1

Разработка программы развития ТОП-руководителей
27.02.2024

Вебинар "HR и L&D Тренды 2024"

Компания Blanchard подвела итоги очередного глобального исследования: чего ждут от 2024 специалисты HR и L&D по всему миру (спойлер: наступивший год видится коллегам из нашей индустрии очень непростым).

В исследовании приняли участие более 1 000 профессионалов из 80 стран — представители разных отраслей и бизнесов. На основе ответов участников эксперты Blanchard подготовили отчет об ожидаемых HR- и L&D-трендах: к каким вызовам отрасль готовится и как планирует достигать результатов.
21.02.2024

HR/L&D тренды 2024. Исследование

Как выбрать верный курс и продолжать
движение в рабочей среде с высокими
ожиданиями
20.12.2023

Уроки мотивации на примере неожиданной дружбы Маслоу и Франкла

Мы привыкли, что есть разные теории мотивации, каждую из которых мы рассматриваем по отдельности. Однако авторы некоторых совершенно непохожих друг на друга моделей не просто дружили, но и в постоянном диалоге дорабатывали свои идеи. Почитайте статью о том, как дружба с Виктором Франклом повлияла на взгляды Абрахама Маслоу — автора известной пирамиды потребностей.
05.09.2023

Советы руководителям, начинающим применять коучинговые методы. Часть 3

Нужно ли иметь психологическое образование, чтобы стать коучем;
Как проходит обучение коучинговым методам;
Какие проблемы помогает решить данное обучение;
Какую поддержку получают участники тренинга;
05.09.2023

Технологии коучинга: как? Примеры коучинговых вопросов. Часть 2

Каков алгоритм коучинговой беседы: с чего начать, чем закончить;
Как создавать атмосферу доверия в коучинге;
Могут ли шаблонные вопросы навредить;
Достаточно ли выучить несколько вопросов, чтобы быть успешным коучем?
05.09.2023

Коучинг от А до Я. Часть 1

Что такое коучинг, и как он помогает руководителям;
Какими компетенциями должен обладать коуч;
Перспективы коучинга среди нового поколения, таких как Миллениалы и Поколение Z;
04.05.2023

Роль фасилитатора в командной сессии

Может ли фасилитатор быть коучем?
Когда можно использовать внутреннего фасилитатора?
В чем преимущества внешнего фасилитатора?
04.05.2023

7 ошибок при проведении командной сессии и как их избежать

Почему не всегда надо следовать сценарию сессии?
Почему не надо смешивать фасилатационную сессию и ассессмент?
Почему нельзя проводить сессию без подготовки?
23.03.2023

Командные сессии

Секреты успешной командной сессии для HR: когда, с кем и как