Осторожно, Brexit

О выходе Великобритании из Евросоюза написаны сотни статей, однако эта история может быть интересна не только политикам, но и топ-менеджерам. Чему история Brexit учит руководителей? Статья Игоря Корганова, директора по стратегии и развитию талантов, тренера-эксперта CBSD, для Harvard Business Review

15c27c7e.jpg

Стадии развития команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман по заказу министерства обороны США исследовал тысячи команд и выделил четыре стадии развития групп: «формы», «штормы», «нормы» и «рекорды» (forming, storming, norming, performing). Спустя восемь лет, в 1973 году, Такман добавил еще и пятую стадию — «горны» (adjourning). Любая команда в процессе своего развития так или иначе проходит все эти фазы.

На стадии формирования члены команды узнают друг друга, изучают возможности и понимают, зачем они собрались вместе. Стадия взаимной притирки, или «штормов», связана с установлением границ и чревата конфликтами. Успешное прохождение этой стадии ознаменовывается тем, что команда договаривается о правилах игры, то есть переходит на стадию «нормирования». Когда команда начинает функционировать как одно целое, она переходит на стадию продуктивной совместной работы и устанавливает «рекорды». Последняя стадия «горнов», которая чаще встречается в проектных командах, связана с тем, что участники уже не видят продолжения совместной работы и «пакуют чемоданы». В этой стадии возрастает риск снижения продуктивности команды.

Евросоюз как корпорация фактически сформировался в 50-е годы прошлого века. Тогда европейское объединение создавалось с целью ускорить экономическое развитие стран, пострадавших во Второй мировой войне. Государства Евросоюза так же, как и топ-менеджеры во главе организации, прошли все стадии формирования команды: от стадии зарождения отношений («формы»), через войны («штормы») к определению общих целей и политики («нормы»). Они создали единую валюту, учредили Европейский совет, разработали и почти 70 лет реализуют план своего развития («рекорды»).

Центробежные силы

По Такману Евросоюз – идеальная команда. Что же не так?

В организациях я часто наблюдаю такую же картину. Внешне команда слажена и эффективна. На своем уровне топ-менеджеры пришли к взаимопониманию и осознают важность сотрудничества. Однако внутри подразделений могут нарастать центробежные силы, которые постепенно начинают давить на руководителя.

Топ-менеджер играет две роли. С одной стороны он член небольшой и сплоченной команды руководителей, а с другой представитель своего подразделения. Взаимодействие между «топами-людьми» и «топами-представителями функции» — это не одно и то же.

Центробежные силы, возникающие внутри подразделений, постепенно вынуждают руководителя переключать внимание с интересов «большой» команды на интересы собственной группы. Это произошло с Великобританией, как составной частью «еврокорпорации». Силы, не имеющие прямой власти, но оказывающие влияние на общество, стали виновниками того события, которое произошло 23 июня 2016 года.

Кросс-функциональное взаимодействие как защита от Brexit

Обособление целого отдела компании и отказ даже от попыток взаимодействия — это последствия «Brexit в организации». Их можно избежать, если вовремя обнаружить и устранить центробежные силы, толкающие подразделение к изоляции.

Я провел десятки сессий по командообразованию для топ-менеджеров и пришел к выводу: единственный эффективный способ сделать это — вывести кросс-функциональное взаимодействие с уровня топ-менеджеров на уровень всех сотрудников подразделений. Успешные команды придерживаются трех основных принципов.

1. Поощряют горизонтальную коммуникацию между всеми подразделениями организации. Информация распространяется быстро и свободно: сотрудники подразделений узнают о происходящем в других подразделениях не из официальных источников, а неформально, от своих коллег. Когда Стив Джобс задумывал новый офис для Apple, своей главной заботой он видел создание условий для спонтанных встреч сотрудников. Брин и Пейдж придерживаются того же принципа: вся работа в офисах Google проходит в открытых пространствах, а для уединения созданы специально оборудованные комнаты. Также помогают регулярные встречи и стажировки, рассылки по электронной почте или корпоративные соцсети. Корпоративные чаты создают единое пространство для общения сотрудников разных подразделений.

2. Принципы кросс-функционального взаимодействия для всех сотрудников прописаны в регламентах. Успешные команды постоянно пропагандируют ценность неформального общения и демонстрируют примеры такого общения между сотрудниками разных подразделений. Если регламенты взаимодействия между подразделениями смущают одну из сторон, все сотрудники их обсуждают и корректируют. Высшее руководство направляет личные обращения, чтобы напомнить командам о единых целях. А руководитель подразделения обеспечивает постоянную обратную связь каждому сотруднику.

3. Система обучения и поощрения сотрудников включает оценку совместной работы. Практика показывает: команды не способны достигать синергии по двум основным причинам. Во-первых, участники не обладают необходимыми навыками, и во-вторых, они не видят смысла в эффективном взаимодействии. Их личное вознаграждение в конце года зависит исключительно от выполнения показателей своего подразделения. Обучение в кросс-функциональных командах направлено на развитие навыков ассертивного, то есть самостоятельного, поведения, активного слушания, влияния без полномочий.

Выигрыш от модели кросс-функционального взаимодействия хорошо описывает пример противостояния Sony и Apple в войне за господство на рынке MP3-плееров. В начале 2000-х годов корпорация Sony по праву носила звание технологического лидера и имела больше чем кто-либо ресурсов для запуска первого плеера. Sony поставила себе целью «догнать и перегнать» наглецов из Apple с их iPod, вышедшим в 2001 году. Но несмотря на всю мощь и сильное желание, Sony спустя три невероятно долгих и мучительных года создала продукт, который так и не завоевал сколь-нибудь существенной доли рынка.

Почему Sony, у которой было все необходимое для успеха, не смогла сделать то, что Apple сделала за 8 месяцев? Территориально разрозненные подразделения Sony не умели работать вместе, демонстрировали так называемое «колодезное» мышление (silo thinking), не были заинтересованы в результатах совместной деятельности, а их руководители были больше озабочены реализацией собственных амбиций, чем достижением общих целей.

История с Brexit преподала корпоративным лидерам важный урок: если руководители взаимодействуют только на верхнем уровне и не заботятся о контакте между подразделениями, организация начинает разваливаться изнутри. С этим рано или поздно сталкивается любая крупная иерархическая структура.

Вы уверены, что не только ваши топ-менеджеры, но и сотрудники подразделений взаимодействуют друг с другом на ежедневной основе? Как синхронизированы интересы отдельных подразделений и компании в целом? Задумайтесь над этими вопросами, иначе своего собственного Brexit вам не избежать.


Другие статьи

27.02.2024

Вебинар "HR и L&D Тренды 2024"

Компания Blanchard подвела итоги очередного глобального исследования: чего ждут от 2024 специалисты HR и L&D по всему миру (спойлер: наступивший год видится коллегам из нашей индустрии очень непростым).

В исследовании приняли участие более 1 000 профессионалов из 80 стран — представители разных отраслей и бизнесов. На основе ответов участников эксперты Blanchard подготовили отчет об ожидаемых HR- и L&D-трендах: к каким вызовам отрасль готовится и как планирует достигать результатов.
21.02.2024

HR/L&D тренды 2024. Исследование

Как выбрать верный курс и продолжать
движение в рабочей среде с высокими
ожиданиями
20.12.2023

Уроки мотивации на примере неожиданной дружбы Маслоу и Франкла

Мы привыкли, что есть разные теории мотивации, каждую из которых мы рассматриваем по отдельности. Однако авторы некоторых совершенно непохожих друг на друга моделей не просто дружили, но и в постоянном диалоге дорабатывали свои идеи. Почитайте статью о том, как дружба с Виктором Франклом повлияла на взгляды Абрахама Маслоу — автора известной пирамиды потребностей.
05.09.2023

Советы руководителям, начинающим применять коучинговые методы. Часть 3

Нужно ли иметь психологическое образование, чтобы стать коучем;
Как проходит обучение коучинговым методам;
Какие проблемы помогает решить данное обучение;
Какую поддержку получают участники тренинга;
05.09.2023

Технологии коучинга: как? Примеры коучинговых вопросов. Часть 2

Каков алгоритм коучинговой беседы: с чего начать, чем закончить;
Как создавать атмосферу доверия в коучинге;
Могут ли шаблонные вопросы навредить;
Достаточно ли выучить несколько вопросов, чтобы быть успешным коучем?
05.09.2023

Коучинг от А до Я. Часть 1

Что такое коучинг, и как он помогает руководителям;
Какими компетенциями должен обладать коуч;
Перспективы коучинга среди нового поколения, таких как Миллениалы и Поколение Z;
04.05.2023

Роль фасилитатора в командной сессии

Может ли фасилитатор быть коучем?
Когда можно использовать внутреннего фасилитатора?
В чем преимущества внешнего фасилитатора?
04.05.2023

7 ошибок при проведении командной сессии и как их избежать

Почему не всегда надо следовать сценарию сессии?
Почему не надо смешивать фасилатационную сессию и ассессмент?
Почему нельзя проводить сессию без подготовки?
23.03.2023

Командные сессии

Секреты успешной командной сессии для HR: когда, с кем и как
08.09.2022

Как взбодрить мозг за 4 минуты. Советы эксперта

6 ПРОСТЫХ ШАГОВ ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ ВНИМАНИЯ!

>>> ТЕКСТ
30.08.2022

4 уровня оценки эффективности обучения

ВИДЕО >>>

Светлана Олифер, эксперт по развитию талантов, рассказывает про модель Киркпатрика  и разбирает, какие поведенчиские индикаторы помогают нам оценить эффективность обучающих программ.
24.08.2022

Справляемся c усталостью мозга

>>> ВИДЕО

Эксперт по нейрокоучингу Ольга Ильина рассказывает о 4 причинах усталости мозга.
12.07.2022

Юлия Левина: Как перестать быть начинающим руководителем

Какие навыки важны для начинающего менеджера?
Как перестроить образ мышления после долгожданного повышения?

11.07.2022

Ольга Ильина: о нейронных связях и многозадачности

Многозадачность может старить мозг. 

Ольга Ильина рассказывает, как мозг работает в режиме многозадачности. 

22.05.2021

Как CusDev помогает остановить игру в «испорченный телефон» при разработке образовательных продуктов?

Постпандемическое смещение фокуса на рынке корпоративных образовательных решений: глубокое исследование потребностей бизнеса — основа для разработки программ.
15.04.2021

На старте полезнее учиться руководить кем-нибудь знакомым. Например, собой...

Программа «Руководство собой» от CBSD Thunderbird и The Ken Blanchard Companies позволяет задуматься о подходах к развитию проактивности у нового поколения сотрудников.
16.11.2020

Персонализация в обучении на практике: как глобальные вызовы формируют новые тренды отрасли

С уверенностью можно сказать, что 2020-й год точно стал временем переоценок. Проверку на прочность проходят личные и бизнес-стратегии, ценность навыков, востребованность того, что мы предлагаем другим.
06.10.2020

Коучинговые инструменты в работе руководителя с сотрудниками

Юля Яковлева, старший тренер-консультант CBSD, в своей статье рассуждает о том, как руководитель может повысить вовлеченность своих сотрудников, используя коучинговые инструменты.
15.09.2020

Как бизнесу поддержать людей – кроме лозунга «Все будет хорошо», в который никто не верит?

Интервью с Ольгой Ильиной, экспертом по нейрокоучингу, спикером HR trends 2020