Осторожно, Brexit

О выходе Великобритании из Евросоюза написаны сотни статей, однако эта история может быть интересна не только политикам, но и топ-менеджерам. Чему история Brexit учит руководителей? Статья Игоря Корганова, директора по стратегии и развитию талантов, тренера-эксперта CBSD, для Harvard Business Review

Стадии развития команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман по заказу министерства обороны США исследовал тысячи команд и выделил четыре стадии развития групп: «формы», «штормы», «нормы» и «рекорды» (forming, storming, norming, performing). Спустя восемь лет, в 1973 году, Такман добавил еще и пятую стадию — «горны» (adjourning). Любая команда в процессе своего развития так или иначе проходит все эти фазы.

На стадии формирования члены команды узнают друг друга, изучают возможности и понимают, зачем они собрались вместе. Стадия взаимной притирки, или «штормов», связана с установлением границ и чревата конфликтами. Успешное прохождение этой стадии ознаменовывается тем, что команда договаривается о правилах игры, то есть переходит на стадию «нормирования». Когда команда начинает функционировать как одно целое, она переходит на стадию продуктивной совместной работы и устанавливает «рекорды». Последняя стадия «горнов», которая чаще встречается в проектных командах, связана с тем, что участники уже не видят продолжения совместной работы и «пакуют чемоданы». В этой стадии возрастает риск снижения продуктивности команды.

Евросоюз как корпорация фактически сформировался в 50-е годы прошлого века. Тогда европейское объединение создавалось с целью ускорить экономическое развитие стран, пострадавших во Второй мировой войне. Государства Евросоюза так же, как и топ-менеджеры во главе организации, прошли все стадии формирования команды: от стадии зарождения отношений («формы»), через войны («штормы») к определению общих целей и политики («нормы»). Они создали единую валюту, учредили Европейский совет, разработали и почти 70 лет реализуют план своего развития («рекорды»).

Центробежные силы

По Такману Евросоюз – идеальная команда. Что же не так?

В организациях я часто наблюдаю такую же картину. Внешне команда слажена и эффективна. На своем уровне топ-менеджеры пришли к взаимопониманию и осознают важность сотрудничества. Однако внутри подразделений могут нарастать центробежные силы, которые постепенно начинают давить на руководителя.

Топ-менеджер играет две роли. С одной стороны он член небольшой и сплоченной команды руководителей, а с другой представитель своего подразделения. Взаимодействие между «топами-людьми» и «топами-представителями функции» — это не одно и то же.

Центробежные силы, возникающие внутри подразделений, постепенно вынуждают руководителя переключать внимание с интересов «большой» команды на интересы собственной группы. Это произошло с Великобританией, как составной частью «еврокорпорации». Силы, не имеющие прямой власти, но оказывающие влияние на общество, стали виновниками того события, которое произошло 23 июня 2016 года.

Кросс-функциональное взаимодействие как защита от Brexit

Обособление целого отдела компании и отказ даже от попыток взаимодействия — это последствия «Brexit в организации». Их можно избежать, если вовремя обнаружить и устранить центробежные силы, толкающие подразделение к изоляции.

Я провел десятки сессий по командообразованию для топ-менеджеров и пришел к выводу: единственный эффективный способ сделать это — вывести кросс-функциональное взаимодействие с уровня топ-менеджеров на уровень всех сотрудников подразделений. Успешные команды придерживаются трех основных принципов.

1. Поощряют горизонтальную коммуникацию между всеми подразделениями организации. Информация распространяется быстро и свободно: сотрудники подразделений узнают о происходящем в других подразделениях не из официальных источников, а неформально, от своих коллег. Когда Стив Джобс задумывал новый офис для Apple, своей главной заботой он видел создание условий для спонтанных встреч сотрудников. Брин и Пейдж придерживаются того же принципа: вся работа в офисах Google проходит в открытых пространствах, а для уединения созданы специально оборудованные комнаты. Также помогают регулярные встречи и стажировки, рассылки по электронной почте или корпоративные соцсети. Корпоративные чаты создают единое пространство для общения сотрудников разных подразделений.

2. Принципы кросс-функционального взаимодействия для всех сотрудников прописаны в регламентах. Успешные команды постоянно пропагандируют ценность неформального общения и демонстрируют примеры такого общения между сотрудниками разных подразделений. Если регламенты взаимодействия между подразделениями смущают одну из сторон, все сотрудники их обсуждают и корректируют. Высшее руководство направляет личные обращения, чтобы напомнить командам о единых целях. А руководитель подразделения обеспечивает постоянную обратную связь каждому сотруднику.

3. Система обучения и поощрения сотрудников включает оценку совместной работы. Практика показывает: команды не способны достигать синергии по двум основным причинам. Во-первых, участники не обладают необходимыми навыками, и во-вторых, они не видят смысла в эффективном взаимодействии. Их личное вознаграждение в конце года зависит исключительно от выполнения показателей своего подразделения. Обучение в кросс-функциональных командах направлено на развитие навыков ассертивного, то есть самостоятельного, поведения, активного слушания, влияния без полномочий.

Выигрыш от модели кросс-функционального взаимодействия хорошо описывает пример противостояния Sony и Apple в войне за господство на рынке MP3-плееров. В начале 2000-х годов корпорация Sony по праву носила звание технологического лидера и имела больше чем кто-либо ресурсов для запуска первого плеера. Sony поставила себе целью «догнать и перегнать» наглецов из Apple с их iPod, вышедшим в 2001 году. Но несмотря на всю мощь и сильное желание, Sony спустя три невероятно долгих и мучительных года создала продукт, который так и не завоевал сколь-нибудь существенной доли рынка.

Почему Sony, у которой было все необходимое для успеха, не смогла сделать то, что Apple сделала за 8 месяцев? Территориально разрозненные подразделения Sony не умели работать вместе, демонстрировали так называемое «колодезное» мышление (silo thinking), не были заинтересованы в результатах совместной деятельности, а их руководители были больше озабочены реализацией собственных амбиций, чем достижением общих целей.

История с Brexit преподала корпоративным лидерам важный урок: если руководители взаимодействуют только на верхнем уровне и не заботятся о контакте между подразделениями, организация начинает разваливаться изнутри. С этим рано или поздно сталкивается любая крупная иерархическая структура.

Вы уверены, что не только ваши топ-менеджеры, но и сотрудники подразделений взаимодействуют друг с другом на ежедневной основе? Как синхронизированы интересы отдельных подразделений и компании в целом? Задумайтесь над этими вопросами, иначе своего собственного Brexit вам не избежать.