Как бизнесу поддержать людей – кроме лозунга «Все будет хорошо», в который никто не верит?

Интервью с Ольгой Ильиной, экспертом по нейрокоучингу, спикером HR trends 2020

В кризисных ситуациях бизнесу особенно важно, чтобы сотрудники оставались продуктивными и креативными — это позволит компании выжить. Проблема в том, что стресс и неопределенность «блокируют» такие способности людей. Поэтому бизнесу важно поддержать команду. Как именно? Ответы и проверенные инструменты может дать нейронаука. Об этом в своем интервью организаторам HR trends 2020 рассказала одна из спикеров конференции — Ольга Ильина, руководитель направления осознанного лидерства и тренер-эксперт, CBSD Thunderbird.

Ольга, стала ли тема нейрокоучинга востребованнее со стороны бизнеса в свете последних событий — когда глобальная ситуация заставила практически все компании быстро трансформироваться?

Ольга Ильина: По моим наблюдениям, интерес к теме нейрокоучинга не растет. И это очень странно, потому что нейрокоучинг в такое время действительно помог бы людям сохранять стабильность. Наука последние 10 лет активно изучает мозг и реакции человека, биологию и психологию поведения, и готова предложить рекомендации и практические инструменты. Но по-прежнему есть огромный разрыв между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес — не знаю, по какой причине. Думаю, у нас нет привычки обращаться к науке — изучать свое поведение.

Этот тренд — мировой или характерен для культуры в компаниях СНГ?

Ольга Ильина: Скорее второе. У нас вообще нет привычки рассматривать управление людьми как что-то, имеющее научную основу. Ситуация в бизнесе полностью изменились, но мы продолжаем цепляться за «старинные» инструменты из прошлого века, например, научную организацию труда. Так, недавно я участвовала в вебинаре, который проводил Институт нейролидерства и нейрокоучинга в Нью-Йорке. Среди участников было множество людей из самых разных стран, из СНГ я была одна. Хотя, казалось бы, это мировой центр экспертизы, который может дать компаниям инструменты управления изменениями и стрессом.

Как с точки зрения нейронауки можно объяснить сопротивление изменениям? И как нейрокоучинг может помочь компаниям и сотрудникам эффективнее принимать их?

Ольга Ильина: Позиция института нейролидерства и нейрокоучинга такова: если мы понимаем реакции мозга, то понимаем и то, почему мозг так плохо чувствует себя в изменениях. Любой мозг сопротивляется изменениям не потому, что люди вредные, трусливые или неуверенные в себе. Мозг — это эволюционный инструмент выживания. Любое изменение и новизна с точки зрения мозга — это угроза. В древние времена человек выходил из пещеры, смотрел вокруг и видел либо угрозу, либо награду. В первом случае мозг «кричал» «Прочь!» — и человек спасался. Во втором — «Вперед», и человек пытался получить свое поощрение. Эти реакции до сих пор руководят нами в любой непонятной ситуации, особенно повышенной тревожности. Причем реакция «Прочь!» примерно в 50 раз сильнее, чем «Вперед!». Поэтому Институт нейролидерства и нейрокоучинга рекомендует помнить, что в мозге есть врожденные, предустановленные «красные кнопки», которые загораются, когда вы попадаете в ситуацию изменений. Набор этих «красных кнопок» отражает модель SCARF (автор — Дэвид Рок).

Расскажите о модели SCARF подробнее. В чем ее практическая ценность?

Ольга Ильина: Это аббревиатура. S — Status (статус), С — Certainty (определенность), A — Autonomy (автономия), R — Relatedness (принадлежность), F — Fairness (справедливость). Если мы проанализируем ситуацию, в которой оказались сейчас, то обнаружим, что у нас запали все «красные кнопки».

Какой бы ни был статус — кризис уравнял всех.

О стабильности речь не идет — никто не знает, что будет завтра, когда и чем все закончится.

Автономия как внутренняя потребность самому принимать решения и нести за них ответственность, делать выбор — тоже «поджата»: люди вынуждены сидеть дома и думать о том, как выжить, а все решения принимаются извне.

С принадлежностью тоже проблемы. Все слышали про всплеск разводов в Китае после выхода из карантина и шутку о том, что когда люди давали клятву жить вместе до конца дней, они не рассчитывали постоянно сидеть в одной квартире. Мы не умеем оказывать поддержку другому человеку — только навешивать на него свои тревоги и страхи.

Справедливость? Сегодня это тоже понятие относительное — например, для людей, которые много лет работали на свои компании, а они отправили их в отпуска за свой счет.

Таким образом, модель SCARF показывает, как тяжело нашему мозгу, который сейчас вообще не понимает, что происходит. Видит вокруг сплошную угрозу, соответственно, выбрасывает большое количество кортизола — это гормон стресса. Представьте, что вы напрягли все тело, оно просто «окаменело» от напряжения. А теперь давайте — творите, создавайте, предлагайте. Как думаете — получится?

Нет. И с мозгом — так же, он «каменеет» при длительном стрессе?

Ольга Ильина: Конечно. Мы переживаем удивительную ситуацию, которой никогда еще не было — насколько глобально, когда вирус «достал» даже остров Пасхи, то есть безопасности нет нигде. Мир меняется на наших глазах. И когда работодатель требует от сотрудников, чтобы они были креативными и продуктивным… Как это возможно? Для этого нужно ресурсное состояние, энергия, позитивные эмоции, внутренняя мотивация. А когда человек постоянно в состоянии стресса и «питается» кортизолом, его нормальное состояние — тревога. Она пожирает большое количество ресурса, особенно если нужно держать ее внутри.

Могут ли компании помогать сотрудникам справляться с этим состоянием и сохранять хотя бы подобие былой продуктивности — на фоне пандемии, финансового кризиса, неопределенного будущего?..

Ольга Ильина: Это зависит от стратегии. Если компания понимает, что люди — это ключевой стратегический ресурс, что если удастся сохранить людей — можно все пережить и перезапустить… Тогда люди становятся объектом заботы бизнеса. Многие работодатели покупают вебинары про антистресс и антитревожность, системные программы лидерства в удаленных командах. Такие организации понимают, что людей важно поддержать, показать, что они не одиноки, компания рядом, по-прежнему готова помогать. Бизнесы, которые это делают, получают от сотрудников гораздо большую отдачу, чем расходуют на обучение.

Например, один наш крупный клиент трижды в неделю проводит вебинары по запросу сотрудников. Я проводила для них вебинар на тему благополучия мозга в ситуации изменений, и интерес был очень высоким. «Я проснулся утром и сразу чувствую тревогу. Что мне делать, чтобы изменить состояние?», «Я устаю еще до обеда, а работать нужно. Где взять силы?», «Я полностью истощен негативными эмоциями. Что мне делать?» — людям необходимы четкие ответы. А самый главный вопрос — «Что из своего круга забот я все еще могу контролировать?» Мозг любит ощущение контроля.

И что же можно рекомендовать контролировать человеку, который находится в изоляции и все «красные кнопки» «запали»?

Ольга Ильина: Например, режим дня, загрузку, уровень энергии и ресурсное состояние. Важно понять, как позаботиться о себе, чтобы создать ощущение, что ты управляешь чем-то в своей жизни. Тогда тревожность снижается и уже не кажется, что все вокруг рассыпается. Например, одна организация раз в неделю делает общее собрание команды в Zoom, где обязательно выступает президент компании — рассказывает, как дела, что происходит в продажах и клиентских проектах, сколько запасов есть у бизнеса и каковы приоритеты. Плюс запускает опрос — так называемый «пульс», и рассказывает о его результатах, мониторит загрузку, настроение, мотивацию людей. Приглашает спикеров — экспертов в разных отраслях, которые делятся прогнозами ситуации. То есть постоянно поддерживает взаимосвязь с людьми.

Согласно науке о мозге, социальная изоляция вызывает в мозге ту же нейронную цепь, что и физическая рана. Это боль. Просто нет нервных окончаний, которые сразу сигнализируют о ней, как при порезанном пальце или ушибленном колене. Когда чувствуешь одиночество и никто о тебе не заботится, боль уходит внутрь и отражается на внутренних органах. Поэтому, кроме контроля, второй важнейший вопрос — «Где я могу получить социальную поддержку?»

Почему это так важно с точки зрения нейронауки — чувствовать поддержку?

Ольга Ильина: Когда мы кого-то обнимаем, получаем большое количество окситоцина, одного из четырех гормонов счастья, который «перебивает» кортизол и снижает состояние стресса. Древние люди не просто так жили племенами — они вместе противостояли внешним угрозам. За века ничего не изменилось — нам по-прежнему нужно племя, ближний или дальний круг, главное — не чувствовать себя одиноким и рассчитывать на помощь. Знать, что если тебя уволили и ты потерял доход — дома семья от тебя не отвернется, а наоборот — обнимает и уверит, что вместе — не пропадем. Это дает силы творить и быть продуктивным.

Таким образом, основная ценность нейрокоучинга для бизнеса — в том, что не просто догадки, а знания, как работает мозг, дают инструменты влияния на мотивацию, продуктивность, вовлеченность?

Ольга Ильина: Совершенно верно. Мы есть результат работы мозга, гормонов и нейромедиаторов. Если мы понимаем свое состояние, можем им управлять. Чтобы водить автомобиль — важно понимать, как он работает. Компании хотят, чтобы сотрудники взяли себя в руки, собрались, включились. Но как бизнесу поддержать людей — кроме лозунга «Все будет хорошо», в который никто не верит?

Инструменты нейрокоучинга помогают понять, как именно в этой ситуации перезапустить другие мозговые процессы. Как, например, кортизольную реакцию перезапустить в дофаминовую реакцию. Дофамин — это нейромедиатор новизны, предвкушения удовольствия. Когда мы затеваем что-то интересное, наш эмоциональный мозг — так называемая «обезьянка», дает дофаминовую батарейку, энергию. Когда же мы исходим из позиции «должен», мозг не помогает, и приходится «тащить» себя на кортизоле, волевом усилии. Это, опять-таки, стресс, и человек способен только на самые шаблонные решения.

Нейрокоучинг дает очень экологичные инструменты управления поведением человека. Как создать ресурсное состояние, как помочь найти свои источники энергии и позитивных эмоций? Как помочь людям двигаться вперед, а не тратить весь ресурс на борьбу с внутренними демонами? Иначе получается замкнутый круг: люди смотрят на руководителей испуганными глазами — круглыми, словно у плюшевых медведей. А руководители ждут продуктивной работы, на которую команда не способна из-за стресса.

То есть нейрокоучинг помогает поменять отношение к ситуации, а значит — и поведение?

Ольга Ильина: Конечно. Например, я работаю в тренинговом бизнесе. Оффлайн-тренинги не проводятся. Из-за этого можно опустить руки, сидеть дома и скорбеть, подыскивая вакансии курьеров. А можно — задуматься о новых возможностях, подумать, что сейчас стало более востребованным на рынке. Но это два разных состояния: обреченность, отсутствие смысла и ресурса против «надо же, как интересно получилось!» Первое состояние — это драма, второе — поиск нового. Например, тренинговый бизнес начал активно вести вебинары, искать новые ниши (скажем, обучение подростков работе со стрессом). Мозг работает на созидание, а не «доживание».

В нейрокоучинге есть понятия «развивающее мышление» и «ограничивающее мышление». Мы более склонны к ограничивающему мышлению: видим проблему в деталях, уходим в драму, стремимся сохранить статус кво — таков цикл. И если сохранить привычное не удается, кажется, что все пропало, впереди — только одиночество и нищета. Мозг хочет выйти из этого состояния, но не знает, как.

Если же мы переключаемся с проблемы на задачу — мы уходим в планирование, интерес: «Справлюсь или нет?» К реализации и к новому состоянию. Это развивающее мышление.

Искусство нейрокоучинга — об умении переключаться на гибкое мышление самому и переключать людей с помощью разговоров. Выводить людей из «темного тоннеля» на свет, помогать увидеть, сколько граней есть в любой ситуации.

Именно такова роль лидера в современном бизнесе, верно?

Ольга Ильина: Безусловно. Люди смотрят на руководителей с надеждой. В чем функция менеджера в 21 веке? Ставить задачи и контролировать? Это люди могут и сами. Век менеджеров сменяет век лидеров, которые видят в сотрудниках не механизмы, не «оловянных солдатиков», а живых людей со своими потребностями, стремлением к благополучию, эмоциями. Сотрудник переживает: «Все пропало!» Что делает лидер? Разрешает ему потревожиться от всей души, а затем — помогает найти выход.

Нейрокоучинг дает устойчивость к тому, что происходит. По сути реальности нет, есть только наша мозговая картинка, и от того, как мы ее рисуем — зависит жизнь. Например, моей дочери 18 лет. Она переживает, сидя в изоляции дома. И я ей говорю: «Когда ты просыпаешься утром, у тебя есть 30 секунд, чтобы выбрать, в какой мир ты откроешь глаза». Понимаете? В необходимость снова просидеть весь день в комнате с мамой под боком? Или в интересный день, где всегда есть чем заняться, можно купить что-то вкусное в магазине, принять ванну, пообщаться с друзьями.

Это — эмоциональная гигиена. Удивительно, как мы заботимся о гигиене тела — каждое утро чистим зубы, принимаем душ, но считаем, что эмоциональная гигиена нам недоступна. Просыпаемся в страх и тревогу и считаем, что можем распространять их вокруг.

Сейчас информационное пространство переполнено советами о том, как управлять своим состоянием и мышлением. Но что об этом говорит нейронаука? Что делать для экстренной самопомощи в условиях стресса и неопределенности, чтобы найти баланс и настроиться на продуктивную работу?

Ольга Ильина: Мозг любит ритм и определенность. В нейрокоучинге есть модель здорового мозга, которая включает в себя семь видов деятельности, которые необходимо чередовать в течение дня, чтобы вырабатывались гормоны счастья и мозг оставался здоровым.

Во-первых, что бы мы ни делали, период концентрации на любой работе не может превышает 60-90 минут. Затем деятельность нужно сменить, сделать 15-минутный перерыв для мозга. Есть шесть вариантов отдыха.

Во-вторых, «плановый тупинг» — просто постоять и посмотреть в окно, стараясь ни о чем не думать, просто бессмысленно созерцать жизнь. Это невероятно полезно для мозга, поскольку позволяет разложить информацию по ячейкам.

В-третьих, приятное общение — поговорить с кем-то, обняться, посмеяться. Так, когда мы с мамой разговариваем по телефону и она рассказывает всякие ужасы — я стараюсь переключить ее на хорошее: что вкусного ела, что интересного делала. Нужно контролировать себя, тогда начинает вырабатываться окситоцин.

В-четвертых, активная физическая нагрузка. Если не спорт — можно ходить по квартире, «пробежать марафон» по лестнице, сделать несколько приседаний, выйти к лавочке во дворе.

В-пятых, выплеск эндорфинов — они вырабатываются, когда мы от души смеемся или плачем. Так что и то, и то нужно себе позволять.

В-шестых, время рефлексии — подведения итогов, с одной точки зрения: «В чем я сегодня молодец?» Пусть даже только помыл посуду — зато как! Посудомойка не справилась бы лучше. Именно так, а не ругать себя за то, что не успел, не доделал, не смог. Это нужно изжить из своего мозга! Только через хорошее отношение к себе и похвалу.

В-седьмых, здоровый сон — перезагрузка, отдых для всего организма и мозга, который позволяет иммунитету работать исправно и все «ремонтировать».

А перед сном желательно задать себе два вопроса. Первый — «От чего я сегодня получил удовольствие?» Очень интересная практика — написать список под названием «Я люблю…» как минимум из 50 пунктов: вкусов, запахов, ощущений, людей, действий… Напишите такой список — и выбирайте каждый день что-то для себя. И тогда вы легко ответите на второй вопрос — «Что хорошего я сделаю для себя завтра, что бы ни случилось?» Съем ванильное мороженое после обеда, приму ванну с солью вечером, посмотрю две серии «Друзей» и засну в прекрасном настроении…

Важно понять: мозг, к сожалению, — не в ответе за наше счастье. Это эволюционный инструмент выживания. Поэтому его задача — подбрасывать негативные эмоции, чтобы мы замечали угрозы. Наша задача — управлять этими процессами. Мы, как единственные существа на Земле, у которых есть сознание, можем осознанно выбирать эмоции, мысли и состояния.

Другие статьи

03.06.2024

Постановка целей и вознаграждение: что работает сегодня?

В современных организациях системы постановки целей и вознаграждения играют ключевую роль в повышении эффективности сотрудников и достижении бизнес-целей компании.
Сегодня эта тема стала особенно актуальной в условиях быстро меняющегося мира и технологических изменений. В данной статье мы рассмотрим выводы современных исследований и рекомендации международных экспертов в области HR, а также примеры и модели, которые демонстрируют свою эффективность на практике
31.05.2024

Вебинар Blanchard "Умение вести сложные диалоги"

На днях состоялся вебинар, посвященный новой программе Blanchard "Умение вести сложные диалоги". Мы рады, что многие из вас смогли присоединиться к нам. Для тех, кто не смог присутствовать, а также для всех участников, делимся кратким содержанием вебинара.
22.05.2024

Зачем учиться вести сложные диалоги

Мир меняется стремительно. Поэтому сегодня как никогда нужны команды, которые могут эффективно
работать в самых непростых обстоятельствах. И именно качество общения между людьми в сложных
ситуациях составляет эту разницу — между путем к успеху или к провалу.
Способность сотрудников и команд вести сложные диалоги, по мнению признанного консультанта, спикера
и автора бизнес-бестселлеров Крейга Вебера, — залог успеха бизнеса. Программный директор Blanchard®
Дэвид Витт подготовил подборку наиболее ярких цитат из работ К. Вебера, раскрывающих, что такое умение
вести сложные диалоги и почему этот навык сегодня жизненно необходим.
16.04.2024

Выгореть нельзя жить. Где ставим запятую?

В мире, где каждый шаг к карьерному росту и личному успеху требует от нас все больше усилий и нередко сопровождается стрессом, мы часто забываем о тонкой границе между целеустремленностью и выгоранием.
08.04.2024

Бланшар. Что такое умение вести сложные диалоги?

«Задача руководителей — создавать организации, которые работают». Так считает Джоан Магретта из Гарвардской школы бизнеса. А умение вести сложные диалоги — это основополагающая компетенция для того, чтобы создавать команды и организации, которые даже в самых непростых ситуациях работают слажено
26.03.2024

Подготовка и проведение командной сессии. Кейс №6

Запрос:
Крупная российская финансовая компания пришла с запросом улучшить взаимодействие в команде и проработать распределение ролей в ней
26.03.2024

Подготовка и проведение стратегической сессии. Кейс №5

Запрос:
Крупный российский автомобильный концерн пришел с запросом синхронизировать видение командных достижений и закрепить готовность каждого руководителя, от СЕО до СЕО-3, следовать общей стратегии компании на пути к 2028 году
21.03.2024

Обновленная модель Совокупного поощрения WorldatWork

Более 20 лет CBSD вместе с международной ассоциацией C&B-специалистов WorldatWork проводит обучение и подготовку к сертификации по управлению совокупным поощрением – программу Global Remuneration Professional (GRP).

15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №4

Разработка адаптационного онлайн-курса для новых сотрудников
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №3

Разработка онлайн-программы развития управленческих компетенций
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №2

Разработка социальной программы
15.03.2024

Кейсы выполненных проектов. Кейс №1

Разработка программы развития ТОП-руководителей
27.02.2024

Вебинар "HR и L&D Тренды 2024"

Компания Blanchard подвела итоги очередного глобального исследования: чего ждут от 2024 специалисты HR и L&D по всему миру (спойлер: наступивший год видится коллегам из нашей индустрии очень непростым).

В исследовании приняли участие более 1 000 профессионалов из 80 стран — представители разных отраслей и бизнесов. На основе ответов участников эксперты Blanchard подготовили отчет об ожидаемых HR- и L&D-трендах: к каким вызовам отрасль готовится и как планирует достигать результатов.
21.02.2024

HR/L&D тренды 2024. Исследование

Как выбрать верный курс и продолжать
движение в рабочей среде с высокими
ожиданиями
20.12.2023

Уроки мотивации на примере неожиданной дружбы Маслоу и Франкла

Мы привыкли, что есть разные теории мотивации, каждую из которых мы рассматриваем по отдельности. Однако авторы некоторых совершенно непохожих друг на друга моделей не просто дружили, но и в постоянном диалоге дорабатывали свои идеи. Почитайте статью о том, как дружба с Виктором Франклом повлияла на взгляды Абрахама Маслоу — автора известной пирамиды потребностей.
05.09.2023

Советы руководителям, начинающим применять коучинговые методы. Часть 3

Нужно ли иметь психологическое образование, чтобы стать коучем;
Как проходит обучение коучинговым методам;
Какие проблемы помогает решить данное обучение;
Какую поддержку получают участники тренинга;
05.09.2023

Технологии коучинга: как? Примеры коучинговых вопросов. Часть 2

Каков алгоритм коучинговой беседы: с чего начать, чем закончить;
Как создавать атмосферу доверия в коучинге;
Могут ли шаблонные вопросы навредить;
Достаточно ли выучить несколько вопросов, чтобы быть успешным коучем?
05.09.2023

Коучинг от А до Я. Часть 1

Что такое коучинг, и как он помогает руководителям;
Какими компетенциями должен обладать коуч;
Перспективы коучинга среди нового поколения, таких как Миллениалы и Поколение Z;
04.05.2023

Роль фасилитатора в командной сессии

Может ли фасилитатор быть коучем?
Когда можно использовать внутреннего фасилитатора?
В чем преимущества внешнего фасилитатора?
04.05.2023

7 ошибок при проведении командной сессии и как их избежать

Почему не всегда надо следовать сценарию сессии?
Почему не надо смешивать фасилатационную сессию и ассессмент?
Почему нельзя проводить сессию без подготовки?