Кризис вовлеченности и дефицит развития: что делать компаниям в 2025 году

Отчет Gallup «State of the Global Workplace 2025», основанный на данных 2024 года, указывает на тревожную динамику в сфере управления персоналом. Ключевые метрики вовлеченности, благополучия и устойчивости бизнеса показывают ухудшение по многим фронтам. Однако, помимо констатации проблем, отчет содержит и прямые ориентиры для действия — как для внутренних HR-команд, так и для внешних обучающих провайдеров.

Мир теряет вовлеченность — и деньги

По данным Gallup, уровень глобальной вовлеченности сотрудников упал с 23% до 21%. Это лишь второе за 12 лет снижение, и оно дорого обходится бизнесу: потери в продуктивности оцениваются в $438 миллиардов. Особенно тревожной выглядит ситуация среди менеджеров: их вовлеченность снизилась с 30% до 27%. Причем наиболее резко это сказалось на женщинах и молодых управленцах — у первых снижение на 7 п.п., у вторых — на 5.

Низкая вовлеченность ведет не только к потере энергии в командах, но и к прямому экономическому ущербу. Gallup оценивает, что если бы все рабочие места в мире были «вовлечены», это добавило бы $9,6 трлн к глобальному ВВП — это почти 9% всей мировой экономики.

Управленческий разрыв: проблема, которую можно решить

Ключевой фактор, по оценке Gallup, — качество менеджмента. Именно оно объясняет до 70% различий в уровне вовлеченности в разных командах. Однако менее половины руководителей — всего 44% — когда-либо проходили формальное обучение по управлению. Большинство, особенно на среднем уровне, оказываются в позиции «менеджеров поневоле» — без нужных навыков работы с мотивацией, благополучием и динамикой команд.

Организации, инвестирующие в развитие управленческих навыков, получают значимый эффект. Исследования Gallup показывают: менеджеры, прошедшие целевые обучающие программы, формируют команды с уровнем вовлеченности выше на 50%. Это приводит к росту продуктивности на 17%, снижению текучести на 24% и увеличению прибыльности на 21%.

Поколенческий сдвиг и риски оттока талантов

В отчете фиксируется рост нестабильности: 50% сотрудников по всему миру ищут новую работу — активно или пассивно. Среди сотрудников младше 35 лет эта цифра доходит до 58%. Молодежь требует не только достойных условий, но и видимой перспективы развития. Те компании, которые не строят прозрачную систему карьерного и профессионального роста, теряют молодых специалистов быстрее остальных.

Интересен и другой контраст: если у рядовых сотрудников показатели оценки жизни немного улучшились, то у менеджеров — наоборот, резко упали. Только 33% сотрудников во всем мире считают себя «процветающими». Это минимальный показатель за последние четыре года. В Европе ситуация еще более драматична: в Германии лишь 9% работников эмоционально вовлечены, а 41% чувствуют ежедневный стресс.

Что делать

Первый приоритет — осознанная стратегия развития менеджеров. Простого назначения на должность недостаточно. Необходимо создание целостной системы подготовки и поддержки менеджеров, особенно в первые годы руководства. Это включает:

• модульные программы по базовым управленческим навыкам (постановка целей, мотивация, обратная связь),
• работу с ментальным благополучием и устойчивостью,
• развитие эмпатии и навыков эмоционального лидерства.

Второй шаг — переосмысление подходов к развитию молодых сотрудников. Поколение до 35 лет не удовлетворено текущим положением дел и ждет от работодателя не только задач, но и образовательной поддержки. Карьерные треки, обучение в работе, проектные задачи с наставниками, мобильность между функциями — все это становится обязательной частью HR-политики.

Третий — выстраивание культуры благополучия. То, что раньше считалось «мягкими» навыками и темами, сегодня становится бизнес-критичным вопросом. Усталость, стресс и потеря контроля над ритмом жизни снижают вовлеченность и продуктивность, даже если KPI закрываются.

Новая роль L&D

Рынок обучения должен адаптироваться под изменившийся ландшафт. Стандартные «тренинги по лидерству» без погружения в бизнес-реальность и стресс-контекст больше не работают. Бизнес ждет системных решений, ориентированных на удержание и рост сотрудников.

Командам L&D внутри компаний, а также тренинговым компаниям, стоит пересобрать свои программы развития вокруг следующих векторов:

1. Программы для middle-менеджеров, особенно молодых и женщин: с акцентом на управление вовлеченностью, устойчивость и работу с мотивацией команд.
2. Образовательные треки для сотрудников до 35 лет: с быстрым погружением, карьерными ориентирами и возможностью развития внутри компании.
3. Программы для HR и L&D — как архитекторов систем удержания и развития.
4. Переход от однодневных тренингов к долгосрочным программам сопровождения, основанным на данных и бизнес-метриках.

L&D и тренинговым компаниям есть с чем работать: запрос на развитие понятен, данные — на столе. Вопрос в том, кто сможет предложить бизнесу не просто темы, а реальные решения, которые удерживают людей и улучшают результаты.

Автор статьи: Татьяна Попкова, CPTD, тренер-консультант, фасилитатор, эксперт по управлению проектами, интеграции бизнес-процессов и развитию лидеров

________________________________________

Оригинал статьи на РБК можно прочитать здесь